解决高达36亿元库存与账款问题，重建与经销商的关系将是李宁公司重获生机的第一关
库存已成为所有运动服装品牌共同面对的大难题，而最急于解决的是李宁公司(02331.HK)。 李宁公司的财报显示，截至2012年6月，公司库存已达11.38亿元，而从应收账款来看，压在经销商环节的库存更高达25亿元，两项相加几乎和同期收入38.3亿元持平。如果不能在年底解决2010年转型失败所产生的巨大库存，李宁公司的整个经销渠道都可能被巨大的应收账款拖垮，其新一年的销售计划也将受到影响。而一旦经销商在还款压力下被迫自行展开消库存行动，李宁公司的品牌和整个价格体系都将动摇。 这就是创始人李宁亲自上阵后所面临的难关。过去两年，李宁公司品牌转型失败，后遗症凸显，库存高企，投资人高盛退出。此后，公司展开一系列自救动作：关闭门店、裁员瘦身、引入新投资方、主要管理层大换血等等。在TPG入主李宁公司五个月后，早前提出的“渠道复兴计划”终于找到了第一个落脚点——消库存。 2012年12月17日，李宁公司发布公告称，董事会批准“渠道复兴计划”全面实施。公司将支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道，以及透过具针对性的复兴方案，重组经销商的应收账款。李宁公司计划以抵消应收账款方式，一次性投入14亿到18亿元。公司预计 2012年出现亏损。 按计划，消库存是恢复经销商现金流的开始，接下来李宁公司还将对渠道进一步整合，但否认将加大自营店建设。这显示公司正努力重建与经销商关系。李宁公司执行副董事长金珍君在接受财新记者专访时称，公司将改变过去批发性的运作模式，要以消费者和零售为导向，加强对订货会及前端销售的控制。 另一边，全国各地李宁品牌和工厂店的“低折扣”仍在继续，急于在2012年底回笼现金的经销商们正等不及甩卖库存。以超低价格销售库存的同时是否会影响新品的价格定位和销量?作为品牌商，回购的库存如何处理，是否会对品牌造成负面影响?这都是李宁甚至全行业在消库存上不得不面对的问题。 18亿救渠道 2012年7月，李宁公司原有管理层大换血，来自TPG的金珍君担任李宁公司副总裁，负责内部运营。新管理层甫一上台就提出新的三个阶段性规划，第一阶段规划即首先关注渠道和存货，此后拓展为李宁公司所称“渠道复兴计划”。 计划在2012年12月17日得到李宁公司董事会认可后全面实施。李宁公司方面解释无需支付现金，只是抵消现有经销商对公司的应付账款。金珍君在分析师会议上还提到未来无需就更多“渠道复兴计划”提供额外开支，称14亿到18亿元的预留量已经足够。 公告一出，市场反映不一：麦格理随即调高李宁公司的目标价格至7.15港元，给出“跑赢大市”评级;瑞银称李宁公司主要风险已解除，维持“买入”评级和6.5港元目标价格。 瑞信和国泰君安则对此表示怀疑，分别给出“中性”和“减持”评级，目标价下调至4.30港元和3.92港元。瑞信的报告指出，有鉴于李宁公司2012年6月底的应收账款为25亿元，相较2010年底的16亿元出现急升，并不确定14亿至18亿元支出是否足够应对库存问题。 |
