华为公司的营销“圣经”

　　本案例重点介绍了深圳华为技术有限公司，这家在中国极具代表性的民营企业，在高速成长的过程中，在研究开发、市场营销方面的决策，及其构建的企业文化的特点。分析与探讨了其与国际市场接轨时面临的机遇与挑战，和中国民营企业从“华为”的成长中可以借鉴的经验。

　　一、华为公司的发展简史及现状

　　今天的深圳华为技术有限公司是一家拥有员工七千余名、年产值50多亿元的大型通讯设备生产厂商，但是十年前它却只是一个名不见经传的小型民营企业，其发展速度之快、势头之猛令人惊叹。就连英国《经济学家》的一位记者在其所著的《中国的硅谷》一文中都称“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难”。

　　华为技术有限公司成立于1988年，作为一家以生产通信设备为主的高新技术企业，成立之初就面对着爱立信、阿尔法特、西门子、AT&T等世界著名的大公司的挑战。这些世界级的大公司拥有雄厚的资本、强大的技术力量和丰富的经验，华为这样一个年轻的公司在这些方面看起来是无法与之相抗衡的。但是，它在成立当年就突破了数字程控交换机硬件技术，填补了我国该项技术的空白，此后，91年底大容量空分用户交换机HJD48的开发，92年底空分局用交换机JK1000的推出，93年底数字局用交换机C&C08和数字用户交换机EAST8000的诞生，以及94年底的全数字多功能ISDN排队机的研制成功，使得华为公司一年一个新台阶。95年年产值14亿，销售额12.7亿；96年年产值26.3亿，销售额24.2亿；97年年产值则攀升至54.3亿，销售额达到了41.9亿元。每年超过100%的增长速度，使得华为公司由94年深圳市高科技企业综合排名第一名，95年中国电子百强第26名，上升至96年中国电子百强第21名，97年中国电子百强第18名。

　　目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网络。

　　在注重研发投入的同时，华为公司还不忘密切关注市场，加速营销组织体系的建设。到98年底，华为公司已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在香港、俄罗斯、立陶宛、爱沙尼亚、拉脱维亚、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、保加利亚等国家和地区设立了海外技术援助部门。

　　数字看起来是枯燥的，但从中我们确实可以看出华为公司惊人的高速发展，那么华为公司是如何利用那些有限的资金与人力资源来获得发展的？在起步的历程中又克服了哪些困难？而在未来的道路中华为公司又将面临怎样的机遇与挑战呢？

　　一个企业，尤其是一个高科技企业，没有自己先进的技术支撑体系，就不会有自己的拳头产品，也必将难以在激烈地市场竞争中立足。华为人早就意识到了这一点，渴望着实现技术突破，最终实现系统领先。然而资金是有限的，如何安排、利用有限的资金寻求技术突破就是华为的管理者考虑的首要问题。

　　（一）自主开发与“融智”、“融知”结合的研发模式。华为公司在创业之初就建立了采取“压强原则”的理念，即集中力量寻求技术突破，最终实现系统领先。在《华为公司基本法》中都对这一政策做出了明确的描述：“我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则”。

　　在实践中，华为公司采取了一系列改进措施。在软件方面，成立专业工作小组，从软件配置管理、需求管理、质量保证三方面加强建设，以保证高水平的公司软件开发管理。在硬件方面，加强器件选型管理体系建设和器件优选推动工作，通过建立优选器件库，提高现有技术重复利用率。同时，建立“技术模块管理库”，为产品的“技术组装模式”打下基础，从而快速、低成本、低风险地完成产品开发。这些都大大节省了资金，提高了资金的利用率。虽然资金可以有效的利用，但华为公司依旧面临着开发技术力量不足的问题，所以它在牢牢把握企业开发服务等核心技术的同时，还广泛地寻求多方面、多层次的合作。华为公司通过向诸如中国科技大学、清华大学、上海交大、哈工大、西安电讯、南开大学等50多所著名学府提供奖学金、奖教金、贷学金和“寒门学子基金”等各种形式的资金，与高等院校、科研院所建立了长久的联系与合作，并充分利用它们的信息平台和信息通道，及时把握国内外技术和产业发展动态，跟踪世界电子信息领域的技术潮流，实现了“融资”、“融智”和“融知”。

　　（二）通过战略联盟的方式汲取国外的先进技术。华为提倡在互利基础上与相关企业（国内与国外的企业）实现技术上的战略联盟，以合作求发展。在具体合作时，采取依靠企业自身专有技术吸引外界新技术的方式，形成新的技术产品。这样即充分发挥了本企业独特的技术潜力，又有利于技术资源互补，增强了企业自身的实力。

　　（三）获取研发优势，不在“价格战”上做文章。在研究开发的资金投入方面，华为人认为只有研究开发和中试的高投入，才能确立技术优先发展的地位，才能避免在低层次上与竞争对手进行价格绞杀，从而获取更多的市场机会，赢得市场优势。因此，加大了对研究开发的投入，采取持续大规模的研究开发投入与集中力量突破一点相结合的方法，每年从销售额中提取10%作为研究经费，而且这一比例还有上升的趋势。

　　在研究开发经费的具体分配上，则做到重点突出。对于预项研究，即瞄准世界一流产品的研究，通过考察、论证、评价其创造性和突破性，在经费上卡得比较松；而对具体研究项目，在时间、质量、经费上卡得较紧，如同“打仗”。

　　在产品上，对于创新产品、改进产品和规模产品主要依据公司现有技术能力、反映技术改进的特点等指标来确定投资比例，但总体来讲应逐步加大创新产品的投资比例。

　　华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为的产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%、ETS市场份额为72%，而且产品远销俄罗斯、香港等十几个国家和地区，在美国等41个国家、地区申请的专利累计达125件，已成为我国电信事业的“排头兵”。而这一切全靠团结协作、群体奋斗的团队精神。

　　任何一个企业在开展市场营销时，都面临着如何选择目标市场和进行竞争性市场定位的问题。华为公司将自己定位于世界最佳的通讯设备供应商，并瞄准高层次的电信营运商，除了应付必要的竞争，公司在管理导向不进行低层次的市场成本竞争，其目的是通过“大规模席卷式”的市场营销模式获得“机会窗”的超额利润。所谓“大规模席卷式”的营销模式，并不等同于单纯追求总体销售额的增长，而是强调通过市场细分去识别尽可能多的具有巨大潜力的市场机会，同时注重对每一种主导产品的市场潜力的充分挖掘，只有这样，才不至于把眼睛只盯在眼前的销售额和利润上，从而丧失了那些对企业的长期发展具有战略性赢利潜力的机会，而背离行业的发展重心。

　　（一）独具特色的营销网络组织。为了配合自己的市场营销战略，华为公司形成了一套独具特色的营销网络组织，即产品线和客户线相结合、纵横式的营销网络组织。在某一特定的区域，华为安排了两种类型的人员与顾客保持着非常密切的联系：一种是关系性，即进行公关活动的客户代表；另一种是技术性，即精通特定产品技术性能的产品人员。按照华为公司的比喻，前者是在松土施肥，后者是播散种子。