十多年后，方淦没有想到自己和贝索斯去做同样的事情：接听“客户电话”。“每一年，他都会亲自去接听消费者的电话，也要求所有的高管都这样做。” 而这一套体系被完整地复制到了亚马逊中国。“亚马逊有个客户体验团队，成员来自亚马逊全球各个区域市场。这些各部门调来的人，算是兼职的，目的就是以客户的角度去看所有新开发的项目。如果新项目可能赚钱，但是客户体验不好，团队就有权力否决它。” 罗裙对此印象深刻，当初他天天琢磨如何把钱送到亚马逊中国的平台上，好让自己的店面脱颖而出时，他发现这间公司考核员工最重要的指标不是现金流入多少，而是其网站上选品类型是否丰富。甚至可以为扩充品类而做亏本买卖。 “现在，亚马逊也在美国创造出了新的促销方式。”方淦说，“一次促销我们要准备半年，届时我们有足够的货源、消费者有足够的时间去挑选。”据外电报道，在凤凰城最大的物流中心，还可以看到“有小火车在跑”，为了一年一次的促销，亚马逊一次会多增加5万人。 “如果你不做这种准备，效果是什么?就是现在很多消费者发现的只有几件商品实惠并且几秒钟就卖没了。所以很多消费者评论这次的价格战是忽悠，因为价格没有真正降下来，或者降价的产品没有货，抢到好产品的实际是少数人。” 如果提前沟通，供应商有充足的时间准备，就能形成良性循环。比如原材料如果大量采购，就能有更好的议价能力，只有按照整个价值链合作的方式去打价格战，才是良性循环。 而在中国，亚马逊上的商家全都站在同一个起点——卖家的费用基本就是销售扣点。换言之，在亚马逊花钱是买不到客户的，全凭商家的产品与信用。“如果想寻找长期公平的平台，亚马逊是首选。但中国人是否习惯亚马逊?如果没有用户群，也就没有销量。”一个卖家如此说。 着眼于长远 事实上，恪守国际规则的亚马逊中国，近年来发展一直不温不火，似乎也没有得到中国电商界的全部认同。显得颇为“另类”的亚马逊中国，一直在按照自己的牌理出牌。“我们并不是不想赚钱。”方淦说，“但我们得把客户和消费者照顾好，自然也就成功了。” 2012年底，美国人迈克在亚马逊上租了一部电影《卡萨布兰卡》。他并不是把它作为一部平常的电影来观看，实际上，他需要不断暂停、开始，观察细节，来写一篇关于“卡萨布兰卡告诉我们的商业教训”的论文。在不断启动、停止、快进、快退的过程中，迈克发现，与其他流媒体视频播放器类似，亚马逊的播放器也时常失灵，他不得不重新开始。 这十分烦人，但这属于非正常播放，失灵的原因很多。最后，亚马逊的视频流服务还是给了他一个完美的高清体验。 最令人惊奇是第二天，他收到了亚马逊的一封邮件：“你好!我们注意到您在观看从亚马逊租借的影片卡萨布兰卡时经历了非常不好的播放体验，我们对此非常抱歉，并退还给您2.99美元。希望很快又能再次遇见你。亚马逊视频租借团队。” 相似的情形也会发生在上海。爱安贝家居的销售人员有一天接到亚马逊的一个电话：“嗨，也许你的这项商品价格可以调高了。”销售人员颇为惊讶，结果对方告诉他，因为爱安贝选择了亚马逊物流，所以后台就把其所有产品的每一个交易记录，订单收多少、费用支多少、支的哪些款项都形成了交易数据。根据该图显示，这项商品忘记把物流成本计算在内了。 “虽然，亚马逊物流费用只是其他快递的2/3，但它不仅保证送达，而且还能对我们商家进行历史数据分析，同时对派送需求进行提前预判。”
这让这位销售员很惊讶。 “不要以为物流很简单。”方淦透露，“这背后需要大量的数据运算，科技含量很高。” 现在的方淦才发现，当初贝索斯执着于物流是“看得很长远的”。至少，那时候美国电商没有一家这么干。 贝索斯在亚马逊1997年上市时致股东的一封信中，就解释过长远的意义——如果我们作为个人或企业不能作出长远规划，那么就无法实现我们的潜力。此后每一年里，贝索斯在致股东的所有信件中都会附上这封信。 贝索斯2011年在接受《连线》杂志采访时说：“如果你所做的每件事都围绕三年规划展开，那么你的竞争对手就太多了;但如果你愿意投资一个七年期的规划，你的竞争对手就少了很多——因为很少有公司愿意这样干。” 不过，主打技术和长远路线的亚马逊中国，在2012年的电商大战中显得颇为沉默。以至于有网友戏言：“它是不是睡着了?”而其中国区总裁王汉华辞职，也让外界议论纷纷。但洪波在内的业界人士，仍对亚马逊寄予厚望。“它是真正的电子商务模式。”洪波说。 |
