罗群有一个朋友入驻淘宝时，签了三年的框架协议，每年投入700万的广告。结果，他第一年的营业收入就达到了一两千万，感觉颇为风光。可是一算账下来发现是赔的，“而且，赔的就是广告钱，刚好700万。”第二年，她又改签了广告协议，只投了30万，这次一年做到了
300万的销售额。但还是赔的，“赔的数额，正好还是这30万元。” 三年前，许琰也开始做电商。但是，她发现这些费用在“另类”的亚马逊“都不存在”。 许琰做服装，是因为感觉国内的服装“不是流行中性风就是哈韩哈日，很单调”。一开始，她就找到了一个独特的切入点，“我反向操作了一下，到意大利去找了名牌设计师，主打欧洲时尚，并同期将产品入驻欧美市场，力求设计的高端化。” 之前，许琰在线下做过10年零售。“其实，电子商务和线下品牌销售并没有太大的区别，只是渠道不同而已。你必须要脚踏实地地做产品，做服务。”她说，“能赚钱的生意才是生意。图规模那只是泡沫。” 她在亚马逊上开店后，也照例买过评价。 “没办法，这就是潜规则。我们总觉得没有流量就没有销售。”其实，她不知道亚马逊中国专门配备了一个技术监测人员。“我知道有些网站是雇人来删差评的。”亚马逊中国副总裁方淦笑着说：“如果一旦发现这些好评是虚假信息，亚马逊用专人来删除好评，我们必须保证平台的公正性。” 最初，贝索斯允许消费者在亚马逊网站上发出“差评”时，曾经在美国引起过轩然大波。但他坚持认为“这能让顾客的体验更完美”。事实上，这项创意立即让亚马逊在当年脱颖而出。 许琰的团队受到警告后，深受触动。“亚马逊后台的人也来了，帮我们寻找销售清淡的原因。 你们有没有想到要自己打好内功，优化商品数据和提升顾客满意度呢?他们这样问道。”许琰连忙把自己线上的店面重新进行了设计。“一楼是大衣，二楼是羽绒服，三楼是连衣裙等等。 就像传统店面一样清清楚楚。核心还是自己的产品。”许琰主打的意大利风，在款式和面料上极为讲究。“我发现很多电商一旦发现你的产品畅销，就立即模仿;为了避免，我甚至就专门到国外购买面料。” 在其他平台上，卖家比拼的是炒作和推广。因为从淘宝开始，淘宝系走的就是广告收入模式。一个卖家要在激烈的天猫平台上脱颖而出，“潜规则”是必须要付出极大的推广费用——卖家除了要交付收入的2.5%的扣点，还需要通过“直通车”、“淘客推广”、“钻展”等买客户流量。“因为在这个平台上，一旦你流量下降，生意立即会清淡。”罗群说。 但事实上流量有限，资源必定也越来越集中在大卖家或是资本手里。于是，为了争夺流量，有的商家长驻杭州就为了跟淘宝搞关系。江湖上流传“驻淘办”的名词，
而杭州一到晚上，三分之一餐厅的生意都跟淘宝有关系。 那么需不需要在亚马逊上做些推广呢?许琰和罗群这些卖家，一开始自然而然也想过此招。 但令罗群颇为诧异的是：“我多次找过亚马逊的人，发现他们根本不要钱。”
与京东、天猫不同，亚马逊根本没有可以收费推广的广告位，没有竞价排名的推荐榜单，站内会定期不定期地策划一些主题促销活动，而活动上推荐的产品，也都是由该产品平时的销售额、好评率等指标来确定，不涉及推广费用。 “其实，这些数据至关重要。”许琰后来才知道，“贝索斯之所以允许玛汐登陆美国，看中的也就是这几项数据：销售额、好评率、退货率等。” 亚马逊网站上很少做如天猫“双十一”之类的购物节，不急于通过一次促销来将销售额扩大多少倍。“我们觉得那样做，是低估消费者。”方淦说，“这也会打乱他们自己的购物节奏，如果图便宜买一大堆没用的东西回来，体验不会好。” “我们的服装从不乱打折。”
许琰说，“这次双十节，我也去其他网站买打折衣服，就是想看下客户体验如何。结果，我发现有的卖家就是把一件原本300元的衣服，修改成600元，然后假装对折给你。” “消费者是很聪明的。”方淦笑，“电商疯狂打折，网站疯狂烧钱，行业内的所有人都以为只要规模上来了，就可以赚钱了——其实，这一幕在美国20年前都发生过了。” 另类亚马逊 方淦毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院。在读MBA的时候，他曾经专门研究过美国电商。“那时候激战正酣。我发现所有人都在打折，只有亚马逊没有，而且还花重金建设物流。”他回忆说，“我还专门写了一篇文章，指出这种错误。” 现在，这篇文章方淦已经找不到了。而他本人也已经进入亚马逊，负责包括“我要开店”、“亚马逊物流”和“全球开店”项目在内的亚马逊中国第三方平台业务。 “要说价格战，美国已经打过了。”他说，“事实上，在欧洲、日本等地区也都经历过了。”当初，1997
年左右，美国媒体、政府、税务也是“整天把电商大战挂在嘴边”。那时候，参与大战的除了 eBay、亚马逊等少数几家电商，“其他都灰飞烟灭了。” 不过，从小在美国长大的方淦认为：“尽管目前中国电商正在走美国当年的价格战之路，但中美不同点显著。”最主要的是，美国在线上打价格战之前，还曾在80年代打过一次线下价格战，那一次主导者是沃尔玛。 在他成长读书的年代，“只要一翻开报纸，就能看到铺天盖地的打折消息。”美国消费者也是被这种消息驱动疯狂购物，而零售商自己则手忙脚乱。“他不知道自己促销会有多少人去买，如果备货不够，怎么办?” 那时，美国的营销商碰到一个巨大的难题，就是在每年的七八月可能都没生意，“因为所有的生意全部流向促销时间，卖家已经找不到平衡点了，只能等。而消费者已经形成一个习惯，就是一定要等到你促销才去买，不促销就不买。传统的零售业渐渐陷于一个死结。” 沃尔玛脱颖而出，方淦说：“山顿大叔首先能够置身事外，不参与混乱的打折促销，而是提出了一个天天低价的战略——在大部分的品类里，我的价钱都是最低的。就一个如此简单的模式，保证了消费者在大部分时间里不会吃亏，从而就打败了其他的经销商，至少把游戏规则改变了。” “就是因为先有80年代线下的价格战，到了1997年线上价格战的时候，贝索斯才能吸取线下零售业的经验，作出了正确的选择。”方淦指出，而这是他在中国看不到的。“中国的一切都太快了。美国几十年的变化，在这里只需短短几年。” 1997-1999年，美国经济已经出现泡沫。此时，当别的电商都在竞相砸钱做广告、打折促销时，贝索斯闷头去做 “客户体验”。“他的意思是我不去争收益和市场份额，我要把客户体验做好。关键是什么呢?在网上做不好，最担心的是两块。第一个是信任，付款怎么办?如果东西不要，退货怎么办?第二就是配送。于是，他就砸钱去做物流。” |
