新疆财经大学《市场营销学》案例

第一章 市场营销与市场营销学

[案例]　　　　　　　宝洁公司和一次性尿布

宝洁(P&G)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。

1956年、该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。

一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高;其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。

宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。

1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。

公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢?在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。

娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。

(资料来源：吴健安.市场营销学.第2版.北京：高等教育出版社，2003年。)

案例使用说明

[1]教学目标：

巩固与市场营销概念相关的基本知识

[2]问题讨论:

1、宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的?

2、其开发过程是否表明它把握了现代市场营销的基本精神?

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·市场营销基本概念

·市场营销管理哲学

第二章市场营销管理哲学及其贯彻

[案例] TCL的营销管理哲学

1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。

TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：

──为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客(消费者)就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品;严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关;建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修;坚持薄利多销，让利于消费者。

──不断变革、创新的观念。他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。

在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：

1、品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。

2、先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。

3、捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。

4、低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目;以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力，年新增利润近2亿元。

TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次(TCL中央研究院、数字技术研究开发中心、基层企业生产技术部)的战略与技术创新体系，增强自有核心技术研究开发能力，以此抢占制高点，拓展新产品领域。20世纪90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了七个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份;在俄罗斯、新加坡、越南等国家建立了销售网络。

1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和45%。

案例使用说明

[1]教学目标：

·巩固与市场营销管理哲学相关的基本知识

[2]问题讨论:

1、TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求?

2、试评价这种观念对企业成长的作用。

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·市场营销基本概念

·市场营销管理哲学

第三章 规划企业战略与市场营销管理

[案例] 格兰仕微波炉的战略

经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是唯一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术;今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不符合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机;二是抛库套现，做退出前的准备。

面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其它市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。

格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

案例使用说明

[1]教学目标：

·巩固与市场营销战略相关的基本知识

·巩固与市场营销组合相关的基本知识

[2]问题讨论:

1、评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略。

2、为格兰仕微波炉制定相应的市场营销组合战略

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·市场营销战略理论

·市场营销组合理论

第四章 市场营销环境

[案例1]　　　　　　　海尔沙尘暴里寻商机

海尔集团首席执行官张瑞敏曾多次提出：中国企业要参与国际竞争，必须以速度取胜。也许这正是海尔成功的奥秘所在。在2002年春天的沙尘暴袭来之际，海尔再一次抓住商机，以迅雷不及掩耳之势推出新品，充分体现出以速度取胜的真谛。

沙尘暴里“雪中送炭”

自2002年3月下旬以来，我国北方绝大部分地区都受到了沙尘暴或沙尘天气的影响，沙尘所到之处天空昏暗、空气混浊，居民即使紧闭门户，在粉尘飞扬的室内也很难舒畅呼吸。沙尘暴不折不扣已成为北方越来越频繁的“城市灾难”。但中国著名的家电品牌海尔集团却在此次沙尘暴中独具慧眼，在灾难中发现了巨大商机。

海尔“防沙尘暴Ⅰ代”商用空调，正值沙尘暴肆虐北方大地、人们生活饱受沙尘之扰苦不堪言之时推出，可谓“雪中送炭”，使产品的使用者在有限的空间之内，有效地将沙尘暴的危害降低到最小限度，筑起一道健康的防护墙。

据悉，在海尔“防沙尘暴Ⅰ代”商用空调推向市场的两周时间内，仅在北京、西安、银川、太原、天津、济南等十几个城市就卖出去了3700多套，部分城市甚至出现了产品供不应求、人们争购的局面。仅凭“防沙尘暴Ⅰ代”商用空调，海尔商用空调在2002年3月份的销量便达到了去年同期的147.8%。

海尔沙里淘金

当多数人都看到沙尘暴的危害时，海尔却看出了商机，根据市场的变化、人们的个性化需求，迅速推出了最受北方地区欢迎的产品──防沙尘暴Ⅰ代商用空调。目前国内生产空调的企业已达400多家，家电企业更是多不胜数，为什么仅海尔能做到这一点呢?不难看出海尔在反应速度、市场应变能力、个性化产品开发、技术力量的转化方面所具有的强大优势实力。这大概也是海尔今天能发展成为知名的国际化大企业，而其他企业所难以企及的原因所在了。

据环境监测专家称，2002年我国北方地区沙尘暴形势比较严峻，而且是频繁发生，自1999年起，我国进入新一轮沙尘天气的频发期，这也是继五六十年代以来我国所遭受的最严重的沙尘暴侵袭。据悉，仅在2001年，我国监测网络就观测到32次沙尘暴现象，虽然我国已启动一系列重大环保工程来恢复沙尘暴源区和附近地区的植被和生态环境，力图从源头控制沙尘暴的爆发，但这也并不能在短期内解决我国北方地区的沙尘暴问题，据专家估计，即使国家环保措施得力，最快也要15~20年方能从根本上解决沙尘暴问题，在这期间沙尘暴仍将频频发生。

沙尘暴给人们带来的种种危害，使人们“谈沙色变”。它使沙尘漫天，空气中弥漫着一股土腥味，外出不便，车辆、楼窗、街道乃至整个城市都蒙上了层层灰尘。但由此也引发了一股“沙尘暴经济潮”，精明的商家看出了其中蕴含的无限商机，采取了相应的策略，从而带动了车辆洗刷、家政服务、环卫清扫、吸尘器、空调、墨镜、口罩等行业的兴旺。如海尔集团便在沙尘暴再现之际迅速开发推出了“防沙尘暴Ⅰ代”商用空调，受到我国北方地区人们的欢迎，其销售业绩在短期内便得到了大幅度提高。

应该说有了市场需求才有相应的产品产生，既然在短期内我国北方地区无法从根本上解决沙尘暴的问题，只有采取种种防御措施，尽可能将沙尘暴给日常生活所带来的负面影响降低到最小程度。海尔“防沙尘暴Ⅰ代”商用空调的应运而生，给处于沙尘之中的人们带来了重新享受清新生活的希望。这种采用多层HAF过滤网技术、独特的除尘功能、离子集尘技术的海尔“防沙尘暴Ⅰ代”商用空调，可以清除房间内因沙尘暴带来的灰尘、土腥味及各种细菌微粒，经过滤后的空气犹如森林中的一般清新，从而在人们日常生活中为抵御沙尘暴的侵袭筑起了一道道绿色的防护城。

案例使用说明

[1]教学目标：

·巩固与市场营销环境相关的基本知识

[2]问题讨论:

1、海尔“防沙尘暴Ⅰ代”商用空调成功的原因是什么?

2、海尔的成功给我们带来哪些启示?

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·市场营销环境理论

·市场机会的把握与利用

[案例2] 万向集团的海外营销体系

万向集团始创于1969年，是一家以乡镇企业为主体的企业集团。1990年经浙江省人民政府批准为省级计划单列集团，1997年经国务院批准为国家120家试点企业集团，1999年经国务院批准列为“520家国家重点企业”。现有总资产50多亿元人民币，员工近万人，下属32家经济实体。

万向集团的产品批量出口是从1984年开始的。多年的海外营销实践使企业切身体会到必须建立自己的营销网络，否则，永远摆脱不了价格竞争等被动局面，于是开始探索培育和运作海外营销体系的有效途径。

1994年集团成立了万向美国公司，由其全面负责管理海外公司的建立和运作。万向美国公司自成立以来，先后在美国、英国、德国、加拿大、巴西、墨西哥和委内瑞拉7个国家设立了10家公司，并有效地对当地资源进行了组合，在自身发展壮大的同时，有力地拉动了集团的海外营销工作。

过去，集团的出口只是被动地等国外客户的订单。万向美国公司成立以后，发挥其直接面向客户的优势，一面巩固老客户，加强沟通联系和售后服务;一面主动出击，积极寻找新客户，以快速反应赢得信任，迅速提高了万向集团产品在国际市场上的份额和地位。1997年8月万向美国公司与万向钱潮公司通力配合，实现了产品与美国通用汽车公司配套，成为中国汽车零部件第一个进入美国主机配套市场的企业。

对于国内企业来讲，要生产符合国际市场需求的产品，特别缺乏的就是及时获取市场信息。万向美国公司利用自身优势，通过对国际市场的调研，以最直接、最快捷的方式，将国际市场最新的技术、质量、价格等信息传回国内，集团公司根据这些最前沿的信息，及时地、最大限度地提供客户满意的产品。几年来，根据万向美国公司的信息开发的几十种高附加值产品，在国际市场都进入了成长期。

万向美国公司还把集团的资源与国际市场的资源有机地结合起来。一方面，将国际先进的管理、技术、资金、人才等等优势组合起来，为我所用。例如，在万向集团国内公司中推行国际汽车行业最高标准Qs9000管理体系，并在1998年初通过美国UL公司体系认证，使国内公司的管理与国际接轨。另一方面，将集团内的企业、产品、技术、资源等推荐给国外客户，邀请他们来国内实地考察，增进了解和信任。例如，集团特轴公司，1995年前以生产内销产品为主，部分生产能力闲置，经海外公司的积极推荐，与十几家外商签订合同，不仅使闲置的生产能力得到利用，而且几次扩大生产规模。现在该公司外销产品已占总销售额的60%，效益一直很好。

万向集团董事会主席鲁冠球深有体会地说：跨国经营是个系统工程，需要方方面面的配合，但只要抓住主要环节，就会产生事半功倍的效果。

(案例编写：汤定娜)

资料来源：

鲁冠球：《万向集团的跨国经营》，《经济管理》1999.7

韩晓静：《让员工身份永远变化》，《中国经营报》1999.11

分析讨论题：案例使用说明

[1]教学目标：

·巩固与市场营销环境相关的基本知识

[2]问题讨论:

1、结合“市场营销环境的整体作用”原理，认识“鲁冠球深有体会地说：跨国经营是个系统工程，需要方方面面的配合，但只要抓住主要环节，就会产生事半功倍的效果”。

2、万向是如何利用微观环境因素的?

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·市场营销环境理论

·市场机会的把握与利用

第五章 消费者市场和购买行为分析

[案例1] 宝洁的一点“营销经”

P&G 公司在国际市场的产品一向以高价位、高品质著称。 P&G 公司的一个高级顾问曾经说过：“ P&G 永不甘于屈居第二品牌的地位，我们的目标是争取第一。”继承 P&G 的这种传统，广州宝洁在市场中的定位很鲜明，即“—流”、“高档”，并力求在满足中国消费者需求方面做得比竞争对手更好。在中国消费者的心目中， P&G 已经成为高品质的代名词。

P&G 打入中国市场的 1988 年，中国洗发用品市场上的同类产品种类不多。大多数国产产品质量差，包装粗糙，缺乏个性，但价格低廉;进口产品质量虽好，但价格昂贵，很少人问津。 P&G 将自己的产品定在高价上，价格是国内品牌的 3 到 5 倍、比如一瓶 200ml 的飘柔定价 16.5O 元，比国产同等规格的“梦思”香波贵 3 倍，但比进口品牌便宜 1-2 元。 由此可见， P&G 是以高品质、高价位的品牌形象打进中国市场的，这正切中了消费者崇尚名牌的购买心理。对于一种商品，大陆消费者首先要对其产地做出选择：国产的，进口的，还是合资生产的。多年来，与物美价高的进口货和价廉物不美的国产货相比，合资产品因其价廉物美而备受青睐，往往是优先选择的目标。 P&G 的产品虽然价格稍贵，但其高品质的形象，新颖的包装，却有着强大的竞争力，于是得以在洗发水用品市场上的众多品牌中脱颖而出。

P&G 在目标市场的选取方面特别注意抓住新一代。广告画面多选用年轻男女的形象，展示年轻人追求浪漫的幻想，崇尚无拘无束和富有个性色彩的生活画面，并针对年轻人的心理配上如“滋润青春肌肤，蕴含青春美”等广告语。 P&G 选择青年消费群作为其目标市场，是看中了年轻人的先导消费作用。

在中国大陆消费者中，消费心理和方式显而易见地发生了较大变化的首先是青年消费者。青年人带动了消费主义运动的兴起，改变了人们传统的生活态度和节俭观念，刺激着人们的消费欲望和财富欲望。青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理正先导性地改变着大陆的消费习惯和行为。

P&G 选取青年人崇拜的青春偶像郑伊健、张德培以及具有青春活力的年轻女孩作为广告模特;举办“飘柔之星全国竞耀活动”展示年轻女性的真我风采，以及围绕青年所作的一系列促销活动，如“海飞丝美发亲善大行动”等充分表明了它的抓住新一代的定位意图，而它卓著的市场业绩也充分证明了其目标市场消费者的准确把握。

案例使用说明

[1]教学目标：

·巩固与消费者市场相关的基本知识

[2]问题讨论:

1、宝洁针对目标市场的消费行为采取了哪些措施?

2、我国企业应向宝洁学习哪些有用经验?

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·消费者市场与购买行为理论

[案例2] 红叶超市的购物环境

红叶超级市场营业面积260平方米，位于居民聚集的主要街道上，附近有许多各类商场和同类超级市场。营业额和利润虽然还过得去，但是与同等面积的商场相比，还是觉得不理想。通过询问部分顾客，得知顾客认为店内拥挤杂乱，商品质量差档次低。听到这种放映，红叶超市经理感到诧异，因为红叶超市的顾客没有同类超市多，每每看到别的超市人头攒动而本店较为冷清，怎会拥挤呢?本店的商品都是货真价实的，与别的超市相同，怎说质量差档次低呢?经过对红叶超市购物环境的分析，发现了真实原因。原来，红叶超市为了充分利用商场的空间，柜台安放过多，过道太狭窄，购物高峰时期就会造成拥挤，顾客不愿入内，即使入内也不易找到所需的商品，往往是草草转一圈就很快离去;商场灯光暗淡，货架陈旧，墙壁和屋顶多年没有装修，优质商品放在这种背景下也会显得质量差档次低。

为了提高竞争力，红叶超市的经理痛下决心，拿出一笔资金对商店购物环境进行彻底改造。对商店的地板、墙壁、照明和屋顶都进行了装修;减少了柜台的数量，加宽了走道，仿照别的超市摆放柜台和商品，以方便顾客找到商品。整修一新开业后，立刻见到了效果，头一个星期的销售额和利润比过去增加了70%。可是随后的销售额和利润又不断下降，半个月后降到了以往的水平，一个月后低于以往的水平。为什么出现这种情况呢?观察发现，有些老顾客不来购物了，增加了一批新顾客，但是新增的顾客没有流失的老顾客多。对部分顾客的调查表明，顾客认为购物环境是比原先好了，商品档次也提高了，但是商品摆放依然不太合理，同时商品价格也提高了，别的商店更便宜些，一批老顾客就到别处购买了。听到这种反映，红叶超市的经理再次感到诧异，因为一般来说，红叶超市装修后商品的价格并未提高，只是调整了商品结构，减少了部分微利商品，增加正常利润和厚利商品，其价格与其他超市相同。

究竟怎样才能适应顾客呢?

案例使用说明

[1]教学目标：

·巩固与消费者市场相关的基本知识

[2]问题讨论:

1、红叶超市在购物环境中存在哪些不利于吸引顾客注意的因素?

2、红叶超市要想改变目前经营的不利状况，必须采取哪些措施来吸引新老消费者?

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·消费者市场与购买行为理论

第六章　组织市场和购买行为分析

[案例1] 政府采购方式变革为企业带来什么?

据有关资料测算：全国事业单位一年的采购金额约为7000亿元，政府实际上成为国内最大的单一消费者。为适应市场经济体制的新形势，政府采购方式将发生变革。

以前，北京市海滨区下属各单位要购买设备，首先向财政局报预算，经财政局行财科按市场价格核定后给予拨款，再由各使用单位自行购买。但是行财科的职员们时常心里打鼓：商品价格究竟是多少，我们没底，采购环节的伸缩性实在太大了。今年5月，北京市海淀区出台了《海淀区采购试行办法》，规定区属各行政事业单位由区财政安排的专项经费，购置设备单项价值在10万元以上，或全区范围内一次集中配置的批量采购总价值在29万元以上，均需采取公开的竞争性招标、投标采购。海淀区专门成立了政府采购领导小组，区属两家机关购买133台空调的工作成为区政府采购方式改革的第一个试点。5月26日召开招投标大会，有6家公司投标。开标后，投标商单独介绍了产品技术、质量、价格等内容，并接受由空调专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家们反复比较论证，科龙空调以较好的性能价格比中标。此次购买的预算资金177万元，实际支出108万元，节约69万元，近1/3。采购部门负责人说：“想都没想到，效果好得出奇。”

海淀采购办公室正着手进行其它项目的政府采购工作。购买7辆公务车，预算金额208万。由于车型不一，不成规模，将采用“询价”的方式，也就是货比三家的方式购买。广播局购买两台专用设备则采取广播局主办，采购办参与的招标方式。还将进行教学用具、医疗设备、基本建设非标准设备的采购工作，争取今年的政府采购总额达到1000万元。从长远而言，有关人员希望将采购办从财政局分离出去，使批钱的和买东西的是两部分，更便于监督和制约。

据悉，国家财政部的有关专家正在积极制定我国统一、规范的政府采购制度。他们认为，政府采购是加强采购支出管理的必由之路，但一定要做到规范、统一，使制度在各地不走样。要建立采购主管机构，明确采购模式，设立仲裁机构。财政部门不直接主管采购，防止由分散采购改为集中采购后出现新的“集中腐败”。

案例使用说明

[1]教学目标：

·巩固与组织市场相关的基本知识

[2]问题讨论:

1、改革后的政府采购方式发生了哪些变化?

2、政府采购方式的变革对企业在政府市场的营销活动带来何种影响?企业如何适应这些变革?

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·消费者市场与购买行为理论

第八章目标市场营销战略

[案例1] 帕米亚无烟香烟

1998年下半年，美国RJR公司的帕米亚无烟香烟在美国亚特兰大、圣路易斯、费尼克斯等城市试销，但是销售量不理想，再购率很低。

对于大多数人来说，帕米亚无烟香烟是个“新玩意儿”，它的一端有一个碳头和几个有趣的圆珠，香烟中的尼古丁来源于此，尼古丁被耐燃的铝薄纸包裹。这种烟很难点燃，一般要点三、四次，原因是它不像一般香烟那样燃烧，并且不产生烟灰，吸过与没吸过在外表上无明显区别，价格比普通香烟价格高25%。RJR公司为此烟的生产和促销投入3亿多美元，它没有采用以往“万宝路”香烟等比较成功的形象广告，而采用比较复杂的印刷广告(顾客买“帕米亚”时，会同时得到三页文字说明书)，还采取了买一送二的鼓励方式。公司营销人员认为：大多数吸烟者开始会对帕米亚不适应，但随着使用频率和使用时间的增加，最终会适应。公司把“洁净者之烟”作为帕米亚的主题广告概念，宣传帕米亚是“一种全新的吸烟享受时代的开端”。但是，帕米亚的真正利益者非吸烟者个人，而是环境和他人。

RJR公司对帕米亚香烟目标市场的定位极其广泛，包括：(1)25岁以上，受过良好教育的文雅的吸烟者;(2)试图戒烟和寻求代替品者;(3)吸烟成瘾者;(4)生活富裕者;(5)寻求低焦油含量者;(6)老年吸烟者。

来自《华尔街日报》一个记者在亚特兰大机场对几十名吸烟者的一项调查表明：大多数人不喜欢帕米亚香烟，包括它的味道和太多的吸烟方式的改变。有人只吸了一、两口就扔掉了。但一位广告公司的总裁说：“我不喜欢帕米亚，但在家中为了摆脱太太喋喋不休的唠叨时，我会抽它”。一位长期在办公室工作的职员说：“有时我感到疲劳，但办公室不准吸烟。此时，帕米亚可以帮助我解决问题”。一位正打算登机长途旅行的人说：“一般情况下，我不会选择它。但长途旅行中为打发时间，我可能会抽帕米亚。”

最后，调查的结果是：60%以上的人不喜欢帕米亚香烟，主要是对它的味道和吸烟行为方式的改变不适应;40%的人回答说，只有在那些不允许冒烟的地方，才将把帕米亚作为第二品牌。

案例使用说明

[1]教学目标：

·巩固与目标市场相关的基本知识

[2]问题讨论:

1、评价该公司对帕米亚香烟的目标市场选择。

2、该公司是否形成了一个正确的、服务于目标市场的营销组合?

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·目标市场相关理论

[案例2] “蜜雪儿化妆品”山东市场营销案例

山东省是个经济大省、人口大省，具有极大的化妆品市场消费潜力。山东由于受儒家思想影响较深，人性朴素人文向善，消费观念较易引导(因化妆品在三级市场消费观念不强特别是高档化妆品市场，三级市场两年前竞争并不激烈)。因此“蜜雪儿”决定把山东作为试点市场开发，并且从三级市场入手，企业优势运用于比较容易开拓的地方，较容易产生良好的成绩。

蜜雪儿的产品技术优势是生化协同(即生物技术在化妆品领域的运用且促进皮肤吸收)因此她的产品品质特别优秀。加上市场上具有积极化妆品消费理念的目标顾客集中在30岁以上，特别是白领阶层，同时这个群体追求生活品质。因此蜜雪儿确定市场定位为：先进的高档品质享受(生化协同技术)、中档价位消费，准确的打造“白领专用，尊贵体现”。 “蜜雪儿”仔细的思考了品牌形象安排，以淡粉、雅白为主打色，淡粉以“粉红色的回忆”追忆起白领阶层的至爱，象征白领的浪漫与纯真，雅白象征真挚与韵致。辅色为银灰、金黄分别象征白领的富贵与高雅。蜜雪儿的形象有效的结合了中国人文色彩的喜好，使之品牌形象与终端形象相得益彰，有效地体现了知名品牌的品牌精神。根据当时市场的具体情况将产品价格做了适当的下调，平均每瓶50-70元左右，蜜雪儿用特许连锁方式全面组建营销分公司，创立服务品牌，形成以分公司为中心的“商业商圈”销售网络;以厂家直销方式组建销售队伍，主动锁定目标顾客，形成独特的“人际商圈”消费网络，对总部、分公司、商圈、消费者实施人性化及古典式管理相结合的管理方式且对员工实施营销管理、素质培训等以期高速高效销售产品的策略方式。通过此营销策略，蜜雪儿在山东取得了独辟蹊径的成就。

蜜雪儿将品牌形象、终端助销、通路管理、人员培训充分地整合，对主要的零售点实行了直接供货与管理。从而强有力的垂直营销系统，更有力、有效的控制渠道与终端管理。为降低经营风险，在终端控制上，我们围绕终端建立了安全收款体系，切实地保障了货款的回笼和快速周转。在终端我们最优秀地是大力推进了助销系统，如经理、营业员的培训、大型美容沙龙、常规节假日促销等。除此之外，独特的广告攻势、有力的终端促销支持，也巩固了我们在终端控制的主动性。蜜雪儿由县级城市到地级城市、由三级市场到二级市场，短短半年时间，蜜雪儿知名度迅速提升，1999年上半年蜜雪儿已成为鲁西南化妆品第一品牌。紧接着1999年下半年蜜雪儿市场迅速扩张至胶东地区。一年下来蜜雪儿在山东的零售额特别可喜，山东80%以上的县级、地级城市同档化妆品市场份额中占据优势。短短三年，从零开始，迅速提升了蜜雪儿的美誉度。

案例使用说明

[1]教学目标：

·巩固与目标市场相关的基本知识

[2]问题讨论:

1、“蜜雪儿化妆品”市场细分的依据是什么?

2、“蜜雪儿化妆品”是如何设定其定位目标的?

3、“蜜雪儿化妆品”应用的营销组合策略为何能取得成功?

[3]分析本案例所运用的营销理论与方法：

·目标市场相关理论

第九章 竞争性市场营销战略

[案例] 康师傅的雪饼营销

1996年，顶新旗下品牌康师傅在方便面有了长足发展的同时，开始涉足到糕饼的生产。首先推向市场的第一个产品是康师傅雪饼。当时，旺旺米饼的市场地位已经比较稳定，市场份额已占80%。

康师傅雪饼推出前,以惯例进行口味测试，并与主竞品(市场主导品牌)进行了比较，方法是两个去除了包装的产品，让消费者评判哪一个更好吃，最后以此统计消费者的偏好度。在与旺旺的测试中，康师傅和旺旺的分值分别是5：5，也就是说康师傅和旺旺在品质上没有差别。

康师傅的雪饼刚刚入市时，销量一路攀升，其市场份额一度增长到20%，与旺旺成为两大雪饼“寡头”。但是好景不长，几个月后，各处的仓库开始爆仓，米饼大量积压。原因很简单：在雪饼市场,康师傅与旺旺的竞争为同质化竞争，由于主竞品先期进入市场,其市场地位已经形成，而自己的产品与主竞品的差异性太小，因此无法改变消费者先人为主的观念。

所谓“吃一堑，长一智”，1997年，顶新糕饼事业群开始创新其它产品时选择了差异化策略，如乐芙球、彩笛卷等。最值得称道的是3+2夹心饼干。当时夹心饼干市场同样有主导品牌，如纳贝司克、奥利奥，纳贝司克是巧克力夹心的主品牌，奥利奥是奶油夹心的主品牌。这些夹心品是两片夹心，而康师傅的夹心饼干是3层饼体夹两片奶心，这是夹心饼干的一种创新。在口味测试时，3+2与奥利奥的消费者偏好度为6：4，这说明“3+2”在产品上有一定的优势。顶新糕饼事业群在其夹心饼干的命名上也别出心裁。3层饼体，2层夹心，就叫“3+2”，用数字命名，很直接的将产品的特点告诉给消费者，而且饼干用数字命名的很少。

当时奥利奥的市场零售价一包为5.3元;而“3+2”的零售价定为3.8元，这等于比竞争对手的价格要低20%，低的价位，再加上强势广告以及免费试吃等促销活动，使“3+2”—炮打红。—年下来，康师傅的夹心饼干的销量要比竞争对手高出许多，—改以往奥利奥领导夹心饼干的局面。根据差异性原则，康师傅又适时的推出了咸酥夹心饼干，也很受消费者的欢迎。

资料来源：《中国经营报》1999.3.30