1998 年 5 月，娃哈哈集团推出非常可乐，原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。企业实施多元化战略的条件之一是企业在其所在的行业占据相当稳固和非常有利的地位，然而根据中华全国商业信息中心 4 月份提供的统计数据来看，娃哈哈集团原来的拳头产品——娃哈哈果奶在乳酸饮料市场的占有率仅为 18 %，比后来居上的乐百氏低了 14 个百分点。这种放弃拥有 3 亿儿童的超级市场去换取另一个未知市场的意义何在 ? 事实上，以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”为号召的儿童营养液为起点，娃哈哈通过果奶、八宝粥系列产品已在儿童市场上建立了良好形象，娃哈哈为何不充分利用形象优势专注儿童市场的发展，把这个蛋糕做得更大、更精 ? 对于是否进入可乐市场，娃哈哈人做了十分详尽的产业结构分析和企业的优、劣势分析。 ( 一 ) 可乐市场及竞争对手状况分析 1 .市场快速增长。 1998 年中国饮料工业的业绩非常喜人，饮料总产量在 1997 年已提前 3 年实现 1 000 万吨目标的基础上，又以 18 . 8 %的增速跨上了 1 200 万吨的台阶。其中碳酸饮料约占 50 %左右。 2 .可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌，以及百事可乐集团下属的百事可乐、七喜、激浪、美年达等品牌占据了绝大多数市场份额。碳酸饮料市场的分割已基本完毕，可口可乐、百事可乐统领的市场竞争颇为有序。如果非常可乐此时闯入风险大、代价大。 3 .可口可乐公司在近五年来，非常重视中国市场的开发。中国内陆已被可口可乐总公司列为全球业务发展最快的市场和发展前景最好的市场之一，其销量已位居亚洲第二、全球第六。 4 .就各类饮料发展趋势而言，可乐市场份额将相对减少，竞争将异常激烈。 5 .行业利润率相对稳定，且较其他行业高。但是由于技术含量不高，市场进入相对比较容易。 6 .在中国可乐市场，缺乏国有品牌。 20 世纪 80 年代，我国的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐、昌宁可乐、奥林可乐等等，一时间也踌躇满志，可最终还是在可口可乐、百事可乐的收购、兼并、联合风中败下阵来; 90 年代初，崂山可乐、中国可乐等，或合资后产品改用外国晶牌，将市场拱手让给外国产品;或产品无人问津，造成经营亏损、资不抵债，自动退出历史舞台。 ( 二 ) 娃哈哈的优、劣势分析 1 .优势 (1) 民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约 70 %的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。 (2) 市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。非常可乐正可利用纯净水、果奶的销售渠道，实现销售网络资源的共享。 (3) 容易创造价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。 2 .劣势 (1) 心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。百年可口可乐在消费者心中的心理优势是非常可乐的最大对手。 (2) 管理劣势。只有十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐及百事可乐来说显得年轻了些，管理制度和体系不够成熟。 (3) 人才劣势。“可口可乐”与“宝洁”公司一并成为中国白领的“黄埔军校”。中国许多优秀的人才都向往可口可乐公司，而可口可乐公司也通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了一大批人才。 (4) 资金实力对比。 1996 、 1997 年可口可乐公司的全球营业总额都在 185 亿美元以上。 1998 年，可口可乐公司的广告费用为 18 亿美元。娃哈哈 1997 年的年产值不过 20 亿人民币，利税仅有 4.9 亿人民币 ! 从 1978 年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达 8 亿多美元。 面对压力，娃哈哈经过缜密调研，反复论证，最终做出了进军可乐市场的决定。 1998 年，娃哈哈集团与法国达能公司合资，推出非常可乐系列。 ( 三 ) 非常可乐的营销策略 1 .产品 非常可乐在口味上进行了改进，其甜度低、口感清爽，香味与可口可乐可乐有所不同。在低价策略的指导下，包装全部采用塑料瓶。 2 .价格 娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐 20 %的单价推出 ( 超市里 600mlPET 包装可口可乐一般 2.6 —— 2.7 元/瓶，而非常可乐仅售 2.1 —— 2.2 元/瓶 ) ，具有较大优势。 3 .渠道 利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。 4 .促销 非常可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。半个月后，整个中国都知道了“娃哈哈出了个非常可乐”。紧接着娃哈哈又推出“集五张非常可乐标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活动，并在各级电视媒体大张旗鼓地加以宣传。“中国人自己的可乐”，非常可乐以民族观赢得了一部分消费者。 首战告捷， 1998 年下半年非常可乐系列销售约 1.5 亿元，整个夏季产品供不应求。在浙江、安徽、辽宁、吉林、黑龙江等省份，非常可乐系列市场占有率平均已达 15 %，紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前;而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。据消息，非常可乐系列月订单金额已达 2 亿元，而其实际月产值仅 5 000 万元，产品处于供不应求状态。统计资料显示， 1998 年非常可乐以 10 万吨销售量夺得全国可乐市场 2 %的份额，发展势头很是不错。 1999 年更是打破了两家洋可乐垄断市场的局面。由于经营中小城市及农村市场逐渐展现出成效，非常可乐的销量大幅增加，已占到可乐市场份额的 15 %，超过了“老二”百事可乐。对于非常可乐的迅速崛起，一直在可乐市场稳坐头把交椅的可口可乐反应相对比较平淡。可口可乐有关人士认为，非常可乐的市场份额还小，对可口可乐构不成威胁。“如果利用可口可乐系统强大的实力与联合机制，完全可以投入一笔资金，展开价格战而置竞争者于死地。但可口可乐在中国的发展主旨是‘共同发展'，不会这么做。” ( 四 ) 娃哈哈的战略安排 在可乐市场上已初步站稳脚跟的非常可乐如何在日益激烈的竞争中寻求突破，已经成为非常可乐乃至整个娃哈哈集团的战略重点。 1 .扩大产量 1999 年，娃哈哈非常可乐的生产线从原来的 3 条猛增到了 10 条。非常可乐的年生产能力达到 100 多万吨。据娃哈哈公司总经理宗庆后介绍：“非常可乐现有碳酸饮料生产线 3 条，可乐产品年产量不足 20 万吨，虽然一直供不应求，但和可口可乐 200 多万吨的年产量相比仍不可同日而语。这决定非常可乐在目前的市场上，只能充当配角。此次新上的 7 条新线，于今年第四季度正式开机。这将使非常可乐的产量达到 100 万吨，和百事可乐不相上下，接近可口可乐的一半。” 2 .寻求新的产品诉求点 娃哈哈集团内部对于以“中国人自己的可乐”为产品诉求点存在较大的意见分歧。一部分高级管理人员认为，任何一种产品都不可能仅凭一腔爱国之情维系生存。 3 .准备价格战 1999 年末，百事可乐 ( 听装 ) 已从每箱的 45 元降到了 37 元。同时，可口可乐北京公司的新厂在技术开发区落成，这使得北京可口可乐厂的生产能力从 2 334 万标准箱增加到 6 170 万标准箱，一下子扩产两倍以上。而且，在新厂旁边还预留出了第二期的位置，准备过两年后再度扩产。其他国内厂商如汾煌可乐也正谋求更大的市场份额。各大可乐厂商大规模扩产，使得 2000 年的产量一下子增加了 200 万吨，但是可乐的市场需求增长相对平和， 200 万吨的产量很难被市场消化，竞争必然十分激烈。 4 .产品多样化 果汁、茶饮等非碳酸类饮料对可乐产品显示了强大的替代作用。近年来，由于人们日益崇尚天然饮食，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料市场地位逐渐弱化。 ( 汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社 2001 年版 ) 思考题： 1. 你对娃哈哈进入可乐市场如何评价? 2. 非常可乐的营销组合策略的利与弊各有哪些? |
