民营企业家王琦，好思家的创始人，于1988年停薪留职下海，经过7年商海历练和资本原始积累，于1995年正式成立了好思家涂料有限公司。1995年乳胶漆市场进入了导入期。立邦公司开始在中国做广告宣传立邦乳胶漆。 一、行业背景介绍 乳胶漆行业在中国的发展只有短短的十几年时间。虽然发展历史短暂，但行业增长速度很快，每年以 10% 以上的速度增长。有关统计资料显示， 2002 年建材销售产值约 5100 亿元，完成销售收入约 3600 亿元。业内人士预测，未来 10 年建材工业发展速度将高于国民经济发展速度 3 到 4 个百分点。建筑业已逐渐发展成为国民经济支柱产业，建筑涂料在涂料中的比重也随之逐年攀升。至目前，建筑涂料已占到涂料总量的约 40 %，发展速度已超过 10 %。 我国建筑涂料行业正面临着难得的发展机遇。首先是中国的城市化发展。目前，我国每年有 200 0 万～ 2500 万农民进入城市，这股城市化浪潮大大促进了城市基本建设，给建筑涂料带来了巨大的市场空间。其次是随着住宅建设的飞速发展，人们对舒适生活环境的追求极大地刺激了各类建筑涂料的推广应用。随着住房条件的改善，装修档次的提升，城市居民对乳胶漆的消费呈上升趋势。再次是中国经济的稳步发展。人均 GDP 达到 8000 美元之前是建设发展的高速增长期，由此推断，我国的建筑业至少还有十余年的稳定发展期。再就是政府的支持和扶植。建筑涂料的发展已经并将继续得到从中央到地方各级政府的大力支持。近几年来，建设部每年都召开建筑涂料发展论坛，各地也相继出台推广应用建筑涂料的有关政策法规，为我国建筑涂料行业的发展营造了良好的外部环境。同时， 2008 年北京奥运会坚持的绿色、科技、人文三原则，也无疑给建筑涂料的发展带来了机遇。还有，中国农村市场依然是一片处女地，孕藏着巨大的商机。 随着市场需求的日趋扩大，建材企业也如雨后春笋般涌现。据统计，仅涂料企业就有 8000 多家，其中广东占三分之一，仅顺德市就有 260 多家涂料生产企业。与此同时，国际品牌也争相抢滩。早在十几年前，日本的立邦漆、英国的 ICI 就进入了中国市场近两年，丹麦的派斯漆、荷兰的阿克苏来威漆、挪威的佐敦漆等相继登陆。但同时也不可否认，建筑涂料的发展还不够成熟，行业管理还不够规范，建筑涂料的专业化、规模化、产业化程度还很欠缺，人们的认识也还存在诸多误区。我国现有建筑涂料生产企业近 4000 家。其中，年产量 5000 吨以上、年销售收入在 5000 万元以上的企业不足 10 %，多数生产厂家规模小、成本高、技术含量低、缺乏名牌效应。同时，品牌产品保护不足、代理制不健全、产品价格不合理、市场经营管理不规范也是当前建筑涂料行业发展存在的症结。目前的乳胶漆市场的市场格局是：国际品牌较少，但正在加快进入。区域品牌较多，但各自为阵，彼此之间形成诸侯割据的局面。国内品牌处于无序状态，还没有国内品牌成为领导品牌。与国际涂料巨头相比，国内企业存在的问题日益暴露。据了解，国内涂料企业大多是民营企业。虽然部分民营企业凭借灵活的经营方式、颇具特色的产品和特殊的地理优势，取得了一定的市场地位，但相当多的企业还是作坊式生产，市场营销更显散兵游勇。且产品多集中在中低档市常在市场供小于求的情况下，小企业的产品容易被消费者接受。现在，市场供过于求，消费者品牌意识日益增强，小企业已经无竞争力可言了。许多小企业采取多品牌战略。有些企业虽然规模不大，但拥有 10 多个品牌。由于品牌的建立和培养都需要资金支持。这样，有限的资源被无限地分散，加大了企业负担。结果，每个品牌都活着，但每个品牌都长不大。长期以来，建材产品的营销渠道几乎依靠经销商这一单一的渠道。企业当中没有营销战略，也没有营销人才，企业对市场营销的认识更是一片空白。由于无视品牌、无视营销以及产品的差异化竞争，产品的出路完全依靠经销商，而经销商为了营利，只得相互压价，导致了市场竞争的无序。 2002 年 7 月，涂料企业 10 项国家标准的制定并强制执行，曾经引起行业的强烈震动，一大批技术含量低的小企业被淘汰出局，完成了涂料行业的第一轮洗牌。随着国际巨头的加速挺进，营销模式变革的深入，品牌的集中化、营销的规范化，涂料企业今年将开始第二轮洗牌。小企业竞争力将下降、小企业将加速出局。 二、好思家的发展历程 民营企业家王琦，好思家的创始人，于198 8 年停薪留职下海，经过7年商海历练和资本原始积累，于19 9 5年正式成立了好思家涂料有限公司。1995年乳胶漆市场进入了导入期。立邦公司开始在中国做广告宣传立邦乳胶漆。同年，常州有一家企业开始生产乳胶漆专用桶，专用桶的使用意义非同小可，一方面，乳胶漆以一种正规的产品形式推向市场;另一方面，经销商不能结乳胶漆兑假了。从1 9 95年到1998年期间，好思家乳胶漆尽管产品质量不规范，达不到国家标准，营销手段不先进，缺少营销理念、但由于抢占了商机，在安徽一带的市场几乎没有竞争对手，因而销售额以年百分之五十的速度在增长。虽然商机无限，产品供不应求，但由于缺乏营销意识，缺乏对营销渠道的控制，因而导致市场发生串货现象。例如，早在好思家成立之初，好思家的产品就通过当地经销商进入了合肥市场。当时市场很火，其它商家闻风而动，纷纷带款到公司提货。由于当时好思家抵御不住大批现款进货的诱惑，更没有保护商家的利益，实现双赢的现代营销意识，使得他们置经销商利益于不顾，见钱就发货。虽然在短时间里，他们在合肥市场的销量就翻了两番但由于经销商之间低价竞争，新老经销商已无利可图，导致了原本很吃香的好思家产品在合肥商家的眼里已不值一文。于是，仅仅红火了不到一年的时间，好思家在合肥不但丢掉了市场，还丢掉了在经销商心目中的声誉。尽管以后几年，他们多次到合肥市场寻商，但均无结果。失掉几年的合肥 市场，使他们损失了近百万元的利润，教训是惨痛而义深刻的。总结教训，王琦得出唯一的结论就是：在当今市场，要想取得在市场上生存发展之地，就必须兼顾商家利益，树立双赢观念。 199 8 年开始，涂料行业进入成长期。涂料行业由于技术壁垒低(有时就是木桶加搅拌器)、资金壁垒低(手工作坊也能做出各种产品)，因此进入门槛极低，因而同类竞争对手纷纷进入这个有利可图的行业。很多小企业以低质低价获得一定市场份额。好思家意识到了竞争的硝烟，1998年召开了第一次客户恳谈会。在这次客户恳谈会上，好思家老总王琦先生的心灵受到了强烈的震撼，在这一次客户恳谈会上，一批客户直言不讳地对王琦说：“给你三个月的机会，如果质量不提高，我们只能做朋友。”言下之意就是不卖好思家的产品了。恳谈会结束后，王琦痛下决心改进产品质量。1999年整个上半年时间，从9 9 年2月到99年 6 月，好思家公司狠抓产品质量管理体系，使产品达到了国家标准。 99 年 2 月至 6 月，几乎没有退货。尽管 99 年上半年好思家产品质量有了很大的提高，但销售额却比98年同期下降了百分之五十。 99 年上半年乳胶漆市场竞争程度进一步加剧，许多新企业进入乳胶漆行业，一些国际品牌如立邦漆开始大量做广告。在上半年销售滑坡的情况下，好思家的发展既面临着极大的困境，又面临着机遇。公司应朝什么方向发展，王琦面临着重要的关键的选择。是和千千万万个小企业那样走低质低价的路，还是发展自己的品牌、走品牌之路?如果走品牌之路，则必须在广告促销上投入一定的资金。当时安徽一片的市场只有立邦漆在做广告。如果打广告，有一个很好的机会、安徽卫视经济台将要开播还珠格格续集。每天一集，共四十八集，贴片广告是一集一万元，共需四十八万元。还珠格格续集收视率极高，达到万人空巷的程度。是做广告走品牌之路还是不做广告走低质低价的路?王琦最终决定：广告一定要做，而且一定要走品牌之路。王琦的决定遇到了来自两个方面压力：一方面是百分之八十的经销商都要求降低价格。另一方面压力是企业百分之八十的中层干部不同意做广告，他们非常担心，在销售不景气的情况下，再拿出四十八万元做广告，万一达不到效果，公司年底就得关门。王琦认为如果不做广告，公司肯定是死定了，做广告可能也会死，但至少还有百分之五十活的可能性。于是他顶住经销商要求降价的呼声，说服了中层干部的悲观情绪，毅然决然地和安徽卫视经济台签订了广告合同。和安徽电视台同时签订合同的同类竞争产品是立邦漆。立邦漆广告是一个三十秒广告，这个广告是在新加坡拍的，意境非常优美，在广阔的田野上，快乐的人们用立邦漆尽情的描绘着自己五颜六色的家园。王琦看了立邦漆的广告后，知道无法在艺术形式上和欣赏质量上和立邦漆的广告相抗衡。他认真分析了立邦漆和好思家乳胶漆的产品特性，立邦漆的特点是开罐效果极佳，打开后，乳胶漆非常均匀，但耐擦洗性不如好思家乳胶漆。王琦针对好思家乳胶漆的耐擦洗性做了一个简单当又有卖点的广告。就是连续叫喊三次“好思家乳胶漆耐擦洗一千次。”这次还珠格格续集的电视剧广告，立邦漆投入了 30 万元。(立邦漆年销售 20 亿元，年投入广告四～五亿元)。好思家投入了四十八万元。在每集的片头是好思家的一个 5 秒妙的片头广告，剧中插播两个十五秒广告。广告播出后，好思家乳胶漆的知名度一下子就打开了，消费者和经销商不仅知道好思家这个名字，而且知道产品的特性：耐擦洗一千次。同时“好思家”的名字也极具亲和性，和电影《飘》的女主角郝思嘉是同样的发音 。广告播出的当月，销售额就翻了一番，这种销售旺势一直持续到年底。可惜的是好思家后来没有做持续性的广告。广告对客户的作用和影响是从知名度到美誉度再到忠诚度的一个过程，是一个积累的过程。一招新吃遍天下时代已经一去不复返了。 2000 年好思家所有的产品都达到了国家质量标准。 2002 年在重视产品质量的同时，王先生开始加强销售网络建设。过去和客户的关系是一种自发的买卖的关系。合肥市场的教训使王琦意识到销售网络是企业重要的资源。王琦非常欣赏一位台湾企业家说过的话，“一个企业的最大资产不是它拥有多少高楼大厦，也不是它拥有多少先进设备。而是，它拥有多少忠诚、优质的客户”。他认为，固定资产再多都是有限的，而顾客给公司所能带来的利润却是无限的。或者说，没有客户的企业，固定资产再大、冉多都会随着时间的推移而消失。因为没有客户，就意味着没有产品的销售;没有产品的销售，就意味着企业所有的固定资产都是无效资产，最终都会被折旧耗完。而客户却是厂家利润取之不尽、用之不竭的源泉。所以，拥有客户就是拥有了最大资产，客户自然也就是企业最大的资源。所以几年来，好思家公司对客户的投资远远大于对企业自身固定资产的投资。好思家发展至今，固定资产仅有 500 万。但几年来，他们对于客户市场广告的投放以及用于鼓励、培育经销商的投资已逾千万元。其结果是，他们拥有了一批忠诚、优质的客户，形成了一个坚强而又充满生机的营销网络。单赢只是梦想，双赢才是现实。现实的双赢必须先拥有双赢观念，再坚持其双赢实践。随着市场经济的发展，社会分工的细化，利润平均化的时代已不可阻挡的到来。此时，厂商任何一方想独得利益都难以成为现实。随着市场竞争的日趋激烈，厂之间、商之间的竞争主要集中在品牌竞争、规模竞争、综合实力的竞争。在这场竞争中，如果厂、商分离，单打独斗，谁也难以生存。只有厂、商联手，才能彼此壮大。笔者经常告诉经销商：“如果商家即便是一块坚硬的钻石。这块钻石若不依靠坚硬强大的把柄，恐怕进入市场也很难有力。反之，厂家即便是一个坚强的把柄，如果没有这块坚硬的钻石，进攻市场也难以有力。”所以，厂商必须联手。只有双方拥有了联手双赢观念，双方才能在现实中走向双赢。好思家公司五年来和一百多客户正是这样紧密联手才走向了双赢。五年来，好思家公司在激烈的市场竞争中， 90 %以卜客户得到了很大程度发展。其中，有 50 %以上客户当初是一个在当地不知名的小店，发展到现在已成为该地区数一数二的行业龙头。当然，随着经销商的发展，好思家近年来也得到了迅速发展。五年来，我们每年都以增长 40 %的速度保持高速的发展。可以说，有了好思家公司若干年前确立的双赢观念，以及多年来和经销商共同坚持不懈的双赢实践才有了好思家生机勃勃的现在。 2003 年春节，王琦召开客户恳谈会的主题就是“决战 2003 年”。改组销售部、改革服务模式，将设在芜湖、合肥、阜阳、淮北、滁县、河南、山东和苏北的销售部全部改组成服务中心。服务中心的功能是帮助经销商做生意，对经销商提供技术和营销的支持。具体体现在：终端布置、开设下线、小区宣传、工程网点、市场营销方案、人员培训和店面人员管理等方面。王琦把三营理念贯穿在新的服务模式上。为做好这一点，好思家从以下几个方面着手： 第一，厂家必须向商家提供在售价比上最具竞争力的产品。因产品是市场竞争的物质基础，更是厂商合作的载体。没有这个载体，厂商合作就失去了前提。 第二，厂商共同制定双方认可的一体化营销方案，该方案必须建立在共同利益基础之上，只有总体方案得到双方认可，双方才能按方案的要求去执行落实每一个营销细节。 第三，必要时，厂家首先做出局部利益的牺牲，只有这样，商家才能受其感动，也才能在合作中相应做出牺牲。因为，在合作过程中，没有一方在局部利益上率先做出牺牲，其合作是不能成立的。好思家公司也曾有这样的范例，去年年底，我们和某个地区经销商达成一项协议，厂家在该地区投入十辆共交车广告，该地区经销商相应建立十个好思家专卖店。那么到底谁先去行动呢 ? 双方当时都有顾虑，厂家顾虑是：投入了广告，商家要不建立十个专卖店怎么办 ? 商家的顾虑是：我建立十个专卖店，厂家要不投入广告怎么办 ? 对此，好思家首先打消顾虑，率先垂范，先投资数十万做了广告。广告做过后，消费者对好思家品牌认知度高了，产品销量上升了，商家确实认识到开专卖店不会亏本了。接着便也果断地在一个月内建成了十个专卖店。于是，厂家广告投入了，商家专卖店建成了，销量随之大幅度提升了。双方实现双赢，皆大欢喜。 第四，名利兼有，各取所需，任何一个营销方案运行成功，其结果都会带来销售收入的提高。那随着销售收入的提高必然会伴生出另外一个果实，那就是产品知名度的提高。面对双赢果实，商家看重的可能是利而厂家更应看重的是名。因为品牌之名，其根本属于厂家。所以，在利益的分配上，如厂家跟经销商有所冲突，厂家可以考虑在经济利益上做出点让步，使双方收获一重在利，一重在名，各取所需，各有所得。化眼前利益对立为将来的利益统一，化狭义利益对立为广义利益的统一。 新的服务模式也解决了业务员和经销商之间的矛盾。过去经销商和业务员总是因为货款问题而产生矛盾。新的服务模式要求经销商先打款，后发货。这样业务员和经销商的矛盾就不存在了，业务员完全为经销商工作。对“先打款，后发货”的模式，在实施之前，王先生曾把它放在中层干部会上讨论过。大部分中层干部认为行不通。而王琦认为经销商和企业合作的基础是经销商的货能卖掉，能挣钱。而新的服务模式完全能做到这一点.。通过在经销商大会，王琦成功地说服了经销商，使他们对新的服务模式信心十足。百分之七十的经销商当场就签订了合同，还剩下百分之二十～百分之三十的经销商犹豫了一个月后也签订的合同。目前好思家反而欠经销商七十多万元。目前，好思家已顺利地实现了对经销商的控制。 2003 年上半年，好思家实现了销售额百分之十的增长率，和预期的百分之三十还有一段距离，这可能和非典的影响有关。 三、好思家目前面临的挑战 自 2000 年以来好思家乳胶漆的销售量虽然也在增长，但相对于 2000 年以前每年以百分之五十的增长率增长则不可同日而语。好思家公司成长受阻是中国企业的一个较为普遍的现象。从企业成长的阶段来看，中国大部分企业都存在着一个五年的瓶颈，既即当企业增长到一定规模的时候，企业的利润和销售很难再有大幅的增长。造成这种销售增长缓慢的原因，一方面是市场容量的问题;另一方面是企业自身的问题。就企业自身来说，企业的制度、企业人员的素质、企业领导的思维方式、经验、理念及管理方式都是在沿袭过去的轨道进行惯性运作的。是相对稳定的。而企业和市场都已经发生了较大的变化。就好思家来看，企业的组织结构已经不能适应新的市场环境的变化了。下面主要从市场的因素来进行分析。好思家销售增长趋势缓慢的主要原因是市场竞争的激烈程度加剧。随着乳胶漆产业从成长期向成熟期转型，中国已经逐渐形成了乳胶漆市场的三大主要阵营： 1. 国际品牌 国际品牌阵营包括多乐士和立邦漆等，特点是品牌成熟，市场份额较大，主要占领高端市场享有较高的品牌知名度、美誉度和忠诚度。 2. 国内初具规模的区域品牌 国内初具规模的区域品牌，成长迅速，占据了一部分中高端市场，品牌在一定区域内知名度较高，但较不稳定，相对于国际品牌来讲，忠诚的消费者并不多，而主要靠经销商与价格拉动，走的是低成本战略的道路。 3. 中小品牌 中小品牌的特点是数量众多处于较低的是市场竞争层面，以模仿和更新为主，依靠价格为手段，在中低档市场占据了相当的份额。由于该行业进入门槛较低，所以进入品牌众多，竞争十分激烈。 以上三股势力，虽然各占一席，但无论从竞争层次和手段，他品牌数量，以及强势品牌的市场份额来看，整个乳胶漆行业还处于竞争层次比较落后的局面。大部分的竞争集中于产品层次，价格层次，靠品牌拉动的较少。虽然有 亿的市场空间，当大部分都被杂牌军瓜分。形成的强势品牌很少，生产规模小，品牌同质化现象严重，品牌个性化不强，市场高度分散，而其地域性很强。但随着涂料市场逐步由自由竞争向垄断竞争过度，竞争将更加激烈，同时市场将向少数品牌集中。 好思家属于国内初具规模的区域品牌，安徽好思家涂料有限公司，五年前是一个名不见经传的小企业。通过近五年的努力，现在已发展成为安徽省涂料行业的龙头企业。好思家商 标荣获“省著名商标”称号。产品已形成内外墙乳胶漆、聚酯漆、万能胶三大系列三十多个品种，产品远销十多个省、市，已名符其实地成为安徽省涂料行业第一品牌。 市场竞争如同逆水行舟，不进则退，好思家品牌的出路只有两个选择：一是越来越强，越来越大。二是逐步由较大的品牌变成较小的品牌，逐步被市场淘汰。下面我们来分析好思家品牌目前所面对的竞争。 1. 来自国际品牌的竞争 好思家和立邦漆等国际品牌相比，有三个方面的劣势： (1) 规模劣势 由于规模方面的劣势导致生产成本较高，营销资源贫乏。立邦漆一年的销售收入额达到二十亿元，它可以拿出四～五个亿来做广告。 (2) 研发劣势 国际品牌在研发方面具有明显的领先优势。 ( 3 )品牌劣势 洋品牌在中国市场耕耘了十年，建立了强势品牌地位，这种品牌优势是国产品牌很难在短期超越的。洋品牌对中国市场的蚕食是逐步的，先是高端市场和一级城市，随着高端市场和一级城市的稳固，他们会逐步向二级城市和中端和低端市场下沉他们的营销区域。好思家如果不走一条非常规之路，如果没有较大的机遇(如上千元资金的注入，和大品牌联手等)，五年后可能前景渺茫。 当然，目前好思家和洋品牌竞争，也有一定的优势，这个优势就是稳固的本土化的销售网络。比如一些经销商不愿意买洋品牌，原因主要有三个方面： 1 洋品牌价格透明度太高，不能保护经销商和油漆工的利益。 2 洋品牌一般采取高端放货，全面覆盖的政策，较少考虑小经销商的利益。 3 洋品牌由于广告费用大，运营成本高，因此产品的性价比竞争力不如土品牌。同样质量的产品，洋品牌比土品牌的价格高。 虽然在性价比方面洋品牌较差，但洋品牌的品牌竞争力是极强的。而涂料产品是一种特殊的产品，消费者在使用之前并不能鉴别产品的质量，只能凭感觉买，实际上是买品牌，而不是买产品。因此品牌优势有时性价比优势更能吸引消费者。 2. 来自国内初具规模的区域品牌的竞争 就目前看来，好思家受到来自国内初具规模的区域品牌的竞争压力最小。区域性品牌的市场都是在市场竞争不激烈时打下的根据地。这些品牌在实力上相当，大家彼此彼此，尚无高低之分，只是经营的地区不同而已。目前尚没有品牌形成强势品牌，也没有哪一种品牌有力量攻击其它取区域的领土。例如南京的天祥，年销售额三千万元，曾经在安徽卫视的影视频道投入八十万元的广告费，但最终是颗粒无收。究其原因，一方面是攻击的力度不够，或者是选择的媒体不对路;另一方面则是营销渠道没跟上广告的运作。虽然现在各路区域品牌都相安无事，但随着行业的成熟，市场的分化，强势品牌的形成，区域品牌有了高低强弱之分后，一个区域品牌极有可能被另一个区域品牌吃掉。 3. 最来自中小品牌的竞争 来自中小品牌的竞争压力主要在于中小品牌的灵活的经营政策和不规范的营销运作手法。由于涂料的质量不仅取决于产品本身的质量，还取决于油漆工的施工质量。中小品牌常常以贿赂油漆工方式来抢夺市场。虽然涂料的使用者是家庭装修户，但涂料的购买决策者却往往是油漆工。油漆工起着导购的作用，而什么因素决定油漆工是否购买呢?当然是回扣。那一个零售店的哪一个品牌的回扣多就选哪一个品牌的产品。据业内人士估计，涂料行业的六成利润被油漆工拿走了。 四、发展之道 好思家企业如何突破 5 年的瓶颈，获得更大的发展呢? 现有产品 新产品 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 多样化战略 新市场 安索夫产品-市场扩展方格图 好思家公司可以通过三个途径获得发展。第一，在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会 ( 密集型成长机会， intensive growth opportunities) ;第二，建立或收购与目前公司业务有关的业务 ( 一体化成长机会， integrative growth opportunities) ;第三，增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务 ( 多样化成长机会， diversification growth opportunities) 。 (一)密集型成长 公司管理层先要审视一下是否存在改进其现有业务成效的各种机会。安索夫 (Ansoff) 曾经提出了一种探测新的密集型成长机会的有用构架，即产品一市场扩展方格 (product / marketet expansion grid)( 见图 ) 。首先，公司应该考虑，在现有市场上现有产品是否还能得到更多的市场份额 ( 市场渗透战略， market-penetration strategy) ;其次，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场 ( 市场开发战略， market development strategy) ;第三，它应考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品 ( 产品开发战略， product development) ;最后，它还能考虑为新市场开发新产品的种种机会 ( 多样化战略， diversification strategy) 。好思家公司为了增加销售额，它将怎样应用这三种主要的密集型成长战略呢 ? 1. 市场渗透战略 市场渗透战略就是在现有市场上增加现有产品的市场份额。主要有三种方法。( 1 )好思家公司可以尽力鼓励现有顾客多买，在一定时间内使用更多的涂料产品。如果大多数顾客都是在装修时才购买涂料的，可向他们显示房屋应经常整修，可以随着心情的不同和季节的不同变换墙壁的颜色等。( 2 )好思家公司可以尽力将竞争者的顾客吸引到自己的产品上来。如果好思家公司注意到竞争者的产品或营销方案的一些弱点，而它有能力利用这些弱点开展攻势，这样做效果最佳。( 3 )好思家公司可以尽力说服那些目前不用乳胶漆的人使用乳胶漆。比如宣传外墙用乳胶漆而不用瓷砖的好处。 2. 市场开发战略 市场开发战略就是用现有的产品满足新市场的需求。管理层怎样寻找一些新市场，即用企业现有产品就能满足其需要的新市场呢 ? ( 1 )首先，在当地寻找潜在顾客，这些顾客目前尚未购买产品，但是他们对乳胶漆的兴趣有可能被激发。所以，如果公司以前一直是向消费者市场出售乳胶漆的，现在它可以考虑进入房地产开发商的市场、办公建筑楼市场和工厂建筑屋市场。( 2 )其次，公司可以考虑利用当地的新渠道把商品分销给其他用户。如果公司一直是通过经销商分销的，现在就可以增加一些直销渠道、专卖店、超市等。( 3 )公司可以考虑在当地、别的区域或国外增加新销售点。如果好思家以前只在安徽销售，现在它就可以考虑在其他省市开辟一些新市场。 3. 产品开发战略 产品开发战略就是为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。管理层应该考虑开发新产品的可能性。( 1 )可以发展乳胶漆的一些新特色，如延长使用的寿命、增加耐磨性、增加抗污迹性和增加耐腐蚀性等。( 2 )可以发展其他质量水平的涂料，如为高层次使用着的高质量纳米涂料和为大众市场使用的质量一般的涂料。( 3 )可以研究开发水性化、低 VOC ，环境污染低、有益人体安全健康的涂料。 通过检查这三种密集型成长战略，管理层希望能从中找到促进销售增长的途径。如果这些还不够，管理层还可以研究一体化成长的可能性。 (二)一体化成长 要增加某项业务的销售和利润，常常可以通过后向一体化、前向一体化或者本行业水平一体化。好思家公司可以考虑收买一个或几个供应商以增加盈利或加强控制 ( 后向一体化， backward integration) 。或者，好思家公司可以考虑收买或自建若干批发商或零售商，特别是当他们利润很高时 ( 前向一体化， forward integration) ，。最后，好思家公司可以考虑收购一个或几个竞争者 ( 水平一体化， horizontal integration) 。这些新来源可能还不足以达到所希望的销售水平。在这样的情况下，公司必须考虑多样化。 (三)多样化成长 当在目前业务范围以外的领域发现了好机会，就可以采用多样化成长战略。好机会是指该业务有很大的吸引力，并且公司也具备成功的组合业务的力量。多样化成长有三种可能。公司可以开发与本企业现有产品线的技术和/或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客 ( 同心多样化战略， concentric diversification strategy) 。其次，公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大 ( 水平多样化战略， horizontal diversification strategy) 。最后，公司可以开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务 ( 跨行业多样化战略， conglomerate diversification strategy) 。 (四)合作战略 合作战略是指和别的企业建立一种战略联盟关系，这种关系可能是合资关系、控股关系、互换资源关系以及 OEM 关系等。 公司不仅需要开发新业务，而且也应仔细地削减、收获和放弃衰弱的过时业务，以释放需要的资源和减少成本。衰弱的业务需要较多的管理注意力。经理应该把目光集中在公司的成长机会上，而不应该把精力和资源浪费在挽救大量流失的业务上。 思考题 • 分析好思家公司过去成功的经验。 • 分析好思家公司目前面临的挑战。 • 分析每一种成长策略的可行性，对可行性较大的成长策略作出详细的方案。 • 除了进入流通领域实施纵向一体化战略外，好思家是否有其他的方法控制终端油漆工的利益? • 好思家品牌应如何定位?好思家的目标市场是谁? • 好思家是否可以走一条“先强后大”的道路? 好思家进入流通领域的利与弊 ? |
