——激进的变革方式是否可行? 案例背景 : 中国家电企业的营销渠道模式 家电企业普遍采用的渠道模式 区域多家经销商制; 区域总经销制; 直供分销制。 一、区域多家经销商制 所谓区域多家经销商制，就是指生产企业在——定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。 由于是多家批发商同时经销，因此每个经销商在价格上不可能进行控制，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来提高销售量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、销售网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。 多家批发商之间的竞争往往容易导致为—厂提高各自的销售量而压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使许多经销商无利可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂家的亲和力以及对品牌的忠诚度。 1 .选择优良经销商。 ( 1 )根据市场容量和发展潜力合理划分经销地域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。 ( 2 )各经销商之间的实力要相当。如果经销商之间实力相差过大，容易出现不良竞争而导致对渠道失控的现象。且经销商之间也难以协调。 ( 3 )对经销商的规模要适当控制。中等规模的经销商比较适宜，因为实力太大难以控制，尤其当他们经销的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。 新飞、容声、长岭等品牌冰箱在—些省份选择了多家一级批发商，各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的经销区域划分。这样这些经销商各显神通，凭自己的实力和能力争夺销售网络资源，积极发展自己的分销网络，极力扩大地盘。在短期利益和扩大销售量目标的驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。最终许多经销商因无利可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。 2 .严格控制零售价格，维持终端价格的统一。 多头批发最容易爆发价格战，因此控制各级渠道的价格体系，维护零售价格的统—对于规范经销商行为，维护市场秩序，增强经销商信心尤显重要，同时也有利于市场的培育和长期发展。 春兰、海信空调在—些区域的销售工作只注重做批发商的销量，而对批发商给零售商的价格和最终零售价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使许多零售商转为主推其他品牌。天津某电器店 1999 年主推的是春兰、科龙等品牌空调， 2000 年已改为主推美的和格力的产品，原因是厂家采取了严格的零售价格控制措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，从而保护了零售商的利益，增强了他们信心。 导致价格失控的原因： ( 1 )不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销商虽然也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违反价格政策的经销商不敢得罪。 ( 2 )对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对经销商的合理布局来自然调节零售价格，不规定统一的零售价格。由于在价格上放任自流，一旦经销商数目过多，就会造成价格混乱。 ( 3 )故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。 厂家在对市场零售价格实施控制时应采取的措施： ( 1 )与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议;派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。 ( 2 )从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从返利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发现乱价行为则予以扣除。 ( 3 )通过三方协议的方式，将部分返利直接拨给零售商，而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的渠道进货。 3 .协调渠道成员之间的冲突。 区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产生冲突。纵向冲突：即上级批发商与下级经销商之间的冲突。横向冲突：即同级批发商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。如某品牌产品，其批发商之间为了争夺下一级经销商，搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又扰乱了市场。因此厂家要对渠道成员间的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。 4 .创造多赢合作模式。 区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分公司改造成由生产企业控股，当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区域内窜货问题，同时作为经销商也愿意主推该厂家品牌。 二、区域总经销商模式 在每个销售分公司所管辖的区域内(一般为一个省)分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家经销的一级批发商(该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货)，一级批发商在每个二级城市指定唯一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市场二级批发商进货，三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。 区域总经销商制由于每个区域只有一家总批发商，因此厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式采说，比较容易管理。具体来说： ( 1 )厂家与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决。 ( 2 )厂家在某一区域的销售业务全部由一家经销商经销，对经销商的业务状况和经销商的要求比较重视;经销商由于独家经销产品，利润较大且稳定，积极性高，从而会把经销品牌作为主推品牌来经营。 ( 3 )便于零售价的控制和维持，能防止区域间的窜货现象。 区域总经销商制模式的短处： ( 1 )由于采用独家代理经销的形式，厂家在销售上比较依赖批发商，容易受批发商的控制和要挟。 ( 2 )相对于多家经销，总经销商没有经销上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致一级经销商的利益受损，而且不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立，也不利于销售量的提高。 ( 3 )某些有实力的零售商会因为与总代理经销商有旧怨而不愿经销该占己牌产品。 厂家有效进行渠道控制的途径： 1 .选择优良经销商。 厂家在选择独家代理总经销商时，要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系，同时也不可忽视经销商的信誉和对厂家的忠诚度。 南京苏宁公司是中国最大的空调器批发商， 2000 年科龙空调在南京的销售任务是 2 。 9 亿人民币，该总经销只签了 1 。 6 个亿，它在南京市场只占有 50 %的市场零售份额;南京八大商场占有其余的 50 %。由于八大商场与其关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总经销的品牌。科龙在南京市场另外的 1 . 3 亿的缺口只能靠区域销售分公司自己去开发营销网络，找其他经销商来完成。 2 .合理确定总代理经销商的销售量任务。 厂家与区域总代理经销商定销售目标时，不可盲目加量，因为在一个区域内—个品牌的市场容量有限，如果厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些目标任务时，跨区销售，造成窜货的现象就在所难免。 总经销商由于有独家经销权，没有经销权上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，因此需要给它确定——个合理的销售目标。 3 .防止总代理经销商截留利润和促销政策。 相对于多家代理经销而言，区域总经销商制容易出现总经销商截流利润、销售政策放不下去的现象。这样一方面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力;另一方面，又会影响下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。如某品牌空调在天津的—级经销商，得到厂家 5 . 5 个点的返利，利润空间很大，但为了短期利益，总经销商只放出去 2 。 5 — 3 个点。引起下级经销商的不满。对此，厂家为了鼓励二级批发商及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予 0 。 5 ～ 2 个点的销售奖励，牺牲了厂家的利益。 4 .加强对终端零售商网络的控制。 由于是独家经销，主动权基本上掌握在经销商手中，厂家对销售渠道的控制能力相对较弱，容易受制于总经销商。如某品牌空调天津销售办事处只能管理—级批发商。而—级批发商下的销售网络全部由该一级批发商自己管理，其具体运作很少与厂家的销售分公司沟通，导致厂家无法控制管理整个营销渠道，以至于总经销商不断向厂家要优惠政策，若不满足他们的要求就以解除代理经销相威胁。因此，厂家除做好总经销商工作之外，要灵活使用一些措施牵制总经销商，更重要的是销售人员要深入终端做好零售市场，逐步培育和开拓自己的销售网络，通过对终端零售市场的控制来避免受制于总经销商。 三、直供分销模式 直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠道发展的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯、科龙冰箱等品牌。其一般做法是：在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商;在二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。 海尔根据自身产品种类多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通路整合，在全国每个一级城市(省会城市)设有海尔工贸公司，在二级市场(地级市)设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作;在三级市场按“一县一点”设专卖店。西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓业务市场，并尝试在高级商品房销售地点摆放样机和价目表等。 与区域经销商制相比，直供分销模式取消了批发流通环节，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等;厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。 原来由批发商承担的零售批发、促销、仓储、融资、运输配送等分销职能，现在全部由厂家独自承担。这无疑对厂家的资金、技术、销售人员管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存风险和呆帐风险;零售商进货零散，货物的配送不方便，特别在交通不便的内陆地(如四川等)，运输成本极其昂贵;厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本等营销成本大大提高。 厂家有效进行渠道控制的途径： 1 .选择优良的零售商，加快销售资金回笼。 为了使经销商快速回款，加速厂家资金周转，厂家在选择零售经销商时宜慎重考虑，全面权衡，认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。为了从根本上防止经销商打价格战，在销售网点布局上宜合理规划，注重经销商质量与扩大经销商数量并重，适当收缩战线，对重点市场进行重点维护和支持。 2 .完善配送体系、适当下放权限。 厂家在—二级市场设分销机构、中转仓库，负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作，全力配合零售商的销售。由于直接面对零售商，对于现款现货、价格监控等方面的决策需要分销机构作出快速反应。因此，分销机构应有相对独立的权限，如独立核算权，在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权，在核定销售量的范围内有销售政策和经济决定权等等，以便其对零售商的立厂货和联系业务上简便程序、提高效率;也便于厂家直接掌握市场信息，加强对市场的监控能力。 3 .做好零售终端市场的促销和管理工作。 对于直销模式而言，由于销售网络是自己的，业务员的精力主要侧重于营销网络的开发、建设、维护和管理，因此，厂家必须加大营销队伍的建设，加大营销人员成本的投入，集中力量做好市场推广，配合零售经销商做好终端市场。如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销、推动销售量;形成以业务员、促销员、巡视员三位一体的监控机制，互相监督，共同维护零售价格的统—，稳定市场秩序。 伊莱克斯，从上市以来，—直坚持在大众媒体只投少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。西门子、海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每个周末至少搞一次小型促销活动，并在一些重点零售经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的计划性、针对性，现场促销的力度也越来越大，海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台搞现场促销活动。 四、直供分销发展的趋势 目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。由于我国家电市场广阔，形势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适。因此，某些厂家在进行渠道通路整合时，一方面加大力度开发建设自己的销售网络，另一方面又根据自身条件、各个区域市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。 西门子在全国大部分地区都采取直供分销模式，但是在四川则采取了不同的分销模式，四川山多，交通不发达，经济发展水平不高，单一空调品牌销售量有限，因而越往二、三级市场，中转仓库与配送问题越成为影响分销渠道模式选择的主要因素。如果采取直接面对零售终端的方式，各品牌企业必须建立自己的中转仓库，加之每种品牌的小批量送货，必定导致货物配送成本的不经济性。例如：从成都到攀枝花每车运输费是 3000 元，如果选择代理经销制，则可实现多种品牌共享中转仓库和多种品牌同时配送，这样就降低了配送成本，所以西门子与成都百货大楼合资成立西南贸易公司，作为西门子冰箱在四川省的唯一批发商，再由成都百货大楼在每个二级市场指定一个唯一的二级批发商负责向该二级市场的所有零售商供货。在四川省采用此种模式的还有伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌。 海尔电器虽然住大部分区域采取直供分销模式，但在天津市场却采取以直供为主和以小规模批发为辅相结合的形式。但为了控制批发商的发展，使其不至于对主流销售渠道造成威胁，厂家对每个批发商的销售量限制在 2000 万元以内。 总之，三种主要渠道模式各有利弊，渠道模式选择的关键在于是否适合企业自身的特点和市场的要求。 乐华变革 1997 年港向吴少章接盘广州市属电子公司旗下乐华电视，广州乐华电子有限公司正式成立。 吴少章是注册于百慕达的长城数码广播有限公门(简称长城数码广播， 1991 年上市， 香港交易所代码 0689 )董事会主席，为第一大股东。在成立乐华电子有限公司里面，长城数码广播占股份 60 %多，广州市政府占 20 %多，其余 15 %左右为清远市政府所有。 2000 年 3 月，吴又以广州乐华电子有限公司为本体，建立了广州乐华电子信息产业集团。 作为广州市首批国有民营化的试点企业，乐华得到广州市政府方面的多项优惠与支持。在这样条件和背景卜，乐华集团发展迅猛，在国内设立了一级分公司 38 个，二级办事处 80 多个，设立销售和服务网点 9000 多个。 1999 年，乐华彩电年产 400 万台，出口 200 万台，销往以美国、欧洲、中东、东南亚为主的 90 多个国家和地区。“国际产品，回到中国”的广告语，曾传达给消费者强烈的国际品牌的形象。 2000 年，乐华的年销售额突破 30 亿，达到其发展的巅峰，乐华彩电曾高居国内彩电业前五名，其空调产品也是冲劲十足。 2001 年 3 月起，吴少章仿效“伯乐”，为乐华物色到了一大批“千里马”，特别是海尔电子事业部原总经理封安生。 2001 年底，他正式出任乐华电子销售公司总经理，封安生到任后，首先成立了综合管理部。其目标是迅速培养一批可以独当一面的大学生，所走的路线是总部培训——分公司下放——总部再培训——分公司经理。这些刚毕业的大学生为其实行代理制充当了开路先锋。 2001 年 11 月份以采，乐华彩电将自己定位于低端市场，决定步 TCL 后尘进入农村市场，大张旗鼓地铺设“—县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了 30 个分公司，上百个销售点，试图以低价格迅速扩大市场份额。这是个致命错误，在彩电业利润越来越薄的情况下，在乐华奉行的传统渠道模式下，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，估计至少需要经过四个环节，哪怕每个环节只消耗 3 %的利润，渠道上就耗掉 12 %的零售额。这么高的费用，即使销售额再大，企业也难以获取利润。 乐华在错误的时间，大规模扩张渠道，因为摊子太大，导致公司营运成本急剧增加，利润锐减。资料显示，相对于 2001 年 18 亿元的彩电销售额，其渠道营运费用就高达 2 . 7 亿元;面对庞大自建渠道的压力，摆在乐华面前的只有两条路：一是立即提高价格，以支撑渠道费用，并增加利润;二是裁撤渠道，减少渠道成本。 也许是考虑到渠道变革可能带来的严重后果，乐华开始的时候，并没有采取渠道变革，而是选择了提高价格。然而 2002 年的时候，彩电市场经过多年的价格战，大企业优势已经相当稳固，品牌优势、技术优势已经成为彩电企业能否采取高价策略的决定要素。而长期以来，作为二线品牌，消费者对于乐华的品牌并不非常认同;另一方面，不断用技术支撑、提出新概念产品，也并非乐华能力所及。所以乐华的提价措施，在激烈竞争的彩电市场上，并未被消费者接受。 提价无望，利用减少渠道费用来增加利润就成了乐华惟一的选择。 2002 年 4 月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。 2002 年 5 月，在乐华彩电新掌门封安生的主刀下，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革命。“砍掉分公司、实行代理制”的改革在乐华正式启动。为了推行代理制，乐华砍掉了旗下 30 多家分公司以及办事处，同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。 乐华如此大刀阔斧地进行激烈的渠道变革，源自于其高层对原有的自营销售网络一系列弊病有着切肤之痛。自建销售网络来推广、销售自己的产品，是早些年中国各大彩电企业普遍采用的渠道战略。在彩电业处于卖方市场的情况下，这种自建网络的办法既可避免受制于专业的销售商，又可以快速建立起更大更宽的销售渠道，并迅速地做大规模而取得市场强势。但随着彩电业买方市场和微利时代的到来，这种自建网络营销模式的弊病就充分暴露出来。乐华一位高层管理人员列举了其中主要的三个方面：“一是营销费用太高，占到了总成本的 20 %;二是部分分公司直接面对营销，容易滋生腐败，这也是自建网络运营成本高的重要原因;三是部分分公司做大后，在局部区域未必执行总公司策略。” 从理论上分析，全面推行代理制后，厂家可以集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，二者各司其职，充分发挥各自的专长。然而是否有经销商愿意加盟呢?对代理商来说，他们没有账期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。 从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况，乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己的自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。 乐华变革后，曾经有非常乐观的预期，据乐华某高层人士的预测，在当年，乐华的市场销量将出现飞跃。然而，事实却相反，乐华变革后不是一飞冲天，而是一落千丈。在全国的业务几乎停滞。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。 2001 年 9 月份，大部分商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于 2001 年 11 月撤销乐华彩电柜台。 2002 年初，与乐华合作关系最久的北京大中电器也撤销乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。在天津滨江商厦、华联商厦和国美电器商场，乐华彩电也已难觅踪迹。南京新百、中央、交家电等商场里，乐华彩电柜台前空无一人且落满灰尘。 因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬，引发大量顾客投诉，所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。 乐华高层对乐华彩电危机表现出的是异乎寻常的平静。乐华电子信息产业集团副总裁、乐华电子销售公司总经理封安生反复向媒体声称：乐华在调整，问题只是暂时的，乐华并不准备放弃彩电业务。“是变革就会有阵痛，在代理制推行的过程中，我们面临着一定的市场压力，由于代理商对于现款现货的代理制不是很了解，所以在推行中丧失了部分的市场份额。然而从真正意义上讲，代理制是缩短销售环节，节省成本的新营销模式，其最终受益者是消费者和经销商。消费者得到更加实惠优质的商品，代理商获得更加广阔的操作空间和利润空间。”吴少章针对对乐华的质疑这样反击。 2002 年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有彩电变革风波，乐华空调今年有可能卖到 100 万台，而实际上只卖到 30 万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。” 2003 年 5 月，广州乐华电子有限公司的最大股东、在香港上市的长城数码广播有限公司已于正式提起“清盘申请”。据长城数码日前发布的公告显示，该公司目前债台高筑，总负债已经超过 10 亿元，由于严重“资不抵债”，该公司董事局已向联交所提出清盘申请。 长城数码的彻底清盘，标志着吴少章借助乐华彩电构筑起的“乐华大厦”，轰然倒塌;短短五年，曾经的广州知名企业、免检产品“乐华”，已成明日黄花。 案例分析 俗话说“冰冻日之寒”，乐华的没落固然与其快速的多元化、领导层人事变动频繁、冲突的销售与品牌策略等息息相关，然而，其最根本的原因不能不是其激进的渠道变革方式。 家电行业的渠道模式主要由以下两种构成方式： 一是分公司制，或者称直营制。这种模式可表述为厂商(分公司)——终端零售商——最终用户，厂商要通过在全国各地设立的分公司面对终端零售商。终端零售商又可分为百货商场、家电连锁卖场、大型超市等。目前 TCI 、康佳等都是这种模式的采纳者。 二是代理制，也有称大户制。这种模式可简单表述为厂商——总代理商——下级经销商——最终用户。这也是各行业渠道的通用模式，所不同的是，家电行业中，多采用独家总代制。伊莱克斯采用的就是这种模式。若从产品分类上讲，空调过去的利润较高，足以养活较多的代理，是将代理制演绎得最完美的产品，代表厂家为格力电器、美的等。小家电目前也是实行代理制。 目前家电行业无论中外厂商基本都可以归类到这两种渠道模式，飞利浦借助 TCL 的渠道销售彩电在本质上也是—种代理制，而国美尽管可以直接绕开分公司，与家电厂商的总部洽谈，但在物流上也不能完全避免分公司的介入，况月它也是终端零售商，因而也应归属于分公司制。对于家电渠道模式，就代理制和分公司制而言，各有利弊。分公司制的最大好处是控制力强、运行效率高、市场执行有保证，缺点是成本高。代理制的最大优点是费用低，但经销商与网络的忠诚度低，不易控制，而且产品毛利在与代理商、经销商的讨价还价中消耗殆尽。从分公司制到代理制的转变中，很容易“节省了费用，伤害了毛利”。 事实上，家电行业在 20 世纪 90 年代初，主要的渠道模式都是代理制，以长虹与郑百文的合作为代表。当时的家电行业利润相当可观，允许厂商采用多级的代理制，支撑总代理、下级经销商的利润，也便于产品迅速扩展至全国各地。但随着家电行业微利时代的到来，厂商逐渐发现其弊端，如难以控制区域销售、价格混乱等，同时厂商自身与终端零售商之间由于缺乏必要的联系，因而无法满足终端零售以及市场的需要，在售后上也难以控制，因而在 90 年代后期，家电厂商逐渐向分公司制转向，其中 TCL 是最早建立分公司制的家电企业， TCL 彩电销量也由此大幅攀升。其他企业如科龙、长虹等也纷纷取消其代理制，转向分公司制。过去最乐意使用代理制的空调厂商由于空调利润的下降也走向了分公司制。 采用分公司制，厂商对市场有较强的掌控能力，能快速就市场需求做出反应，从而扩大市场份额。但是分公司制有一个最大的麻烦是，厂商的营销队伍庞大，动辄就是好几千人，成本非常高，吃掉了厂商相当的利润。因此，厂商又开始“瘦身”， TCI 也削减了它的分公司规模。而有的厂商则继续使用代理制，或者从分公司制转向代理制。 依据市场环境的变化，对渠道进行整合或变革，在理沦上来说，是绝对必要的。但是，关键的问题是“如何去做”。 家电行业能在中国市场占据主流地位，有两件犀利的武器——自建渠道、价格战。在这两个几乎无往不利的犀利武器进攻下，曾经在中国市场占据主流地位的日本家电企业节节败退，而本土家电企山却借机迅速崛起，今天家电行业的领导企业，几乎毫无例外，都依靠这两大“绝招”胜出，例如乐华彩电。资料显示 1999 年乐华彩电月销售额曾高达 1 . 8 亿元，而 2001 年乐华彩电的销售额也曾高达 18 亿元，在彩电市场已经相对成熟进入微利时代时，乐华彩电作为二线品牌，遭遇了如何进一步发展的瓶颈。面对何去何从的问题，乐华依然采取了疾风暴雨式的渠道革命，就在乐华彩电轰然坍塌之时，敲响厂家电业渠道变革的警钟。 其实乐华遭遇的渠道困境，在家电行业内普遍存住，随着家电企业间不间断的价格战、强势家电连锁终端形成(国美 2002 年零售额高达 103 亿元，位居中国连锁零售商销售额排行榜第 4 位)，在厂家互相倾轧、强势终端挤压下(国内大卖场的收费高达几十项，并经常出现终端强压厂家降价的事件)，家电行业的利润越来越低。 海尔、 TCL 等家电企业，是国内最早建设自营检点渠道的厂家，最多的时候海尔拥有 20 ， 000 多名销售分公司员工， TCL 则多达 7 ， 000 多人。尽管现在想来可笑，但中国家电行业的领导企业，确实是依靠“人海战术”、“农村包围城巾”等战略战胜了跨国公司。但这些企业—样遭遇到乐华面临的问题，据称 TCL —度仅渠道人员工资，每年就要付出 12 亿元现金。为此，海尔、 TCL 率先 2001 年前后进行了渠道瘦身，不同于乐华彩电的渠道革命，它们采取的措施更加稳健，也没有引起太大的震动。 另—方面，以长虹为代表的企业，以前主要靠批发成长起来的企业，也面临着渠道难题。因为没有自营渠道，长虹在和代理商的合作中，处于不利地位，还经常要忍受连锁终端的“欺压”。为此长虹曾一怒之下，发誓要建连锁专卖店，但结果并不乐观。 跨国家电公司过得也不轻松。 2003 年年初以来，众多跨国公司争相和海尔、 TCL 等拥有强势自营渠道的企业联手，非利浦与 TCL 渠道合作，三洋结盟海尔，惠而浦高层则正在讨论进行渠道改革，计划把原来的分公司承包，变成自负盈亏独立的经济实体，从而激发渠道活力;另一个全球家电巨头伊莱克斯也正在考虑对其空调进行渠道剥离。 因此，深入分析乐华渠道变革对于其他家电生产企业将起着深远的意义。 思考题： • 结合案例分析在家电企业在选择渠道时应该考虑哪些影响因素? • 乐华对渠道进行变革，失败的主要原因是什么? |
