雅芳(AVON)公司是一家有着117年历史的化妆品公司，是现代直销业的“鼻祖”，然而笑容可掬的“雅芳小姐”在中国市场却一度无法现身。1998年4月，国务院颁布了《关于禁止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。这项规定使雅芳公司最具竞争优势的直销模式无法进入。七年来，雅芳在中国市场采取了传统的渠道方式，构建了其相应的经营网络和策略。 商务部部长助理黄海在2005年5月12日指出，我国就商业直销进行立法的条件还不成熟，目前以直销条例的方式进行规范。直销条例草案已经起草完毕，目前已提交国务院审议，何时出台并没有时间表。1998年我国出现非法传销，产生了恶劣的社会影响。取缔非法传销后，原外经贸部、国家工商局和国内贸易局以部门规章的形式，批准10家外商投资直销企业改为店铺加推销员形式，是属于转型企业的管理办法。雅芳公司进入中国已有10年，1998年改为店铺式经营。雅芳公司进行直销试点是经过国务院批准的。根据10家外商投资直销企业的实践，雅芳的店铺加推销员形式与以前有所不同，属于直销试点。这给了雅芳公司将其竞争模式引入中国的机会，问题是它如何把它最具竞争优势的直销模式，安装到它在中国市场按传统方式构建的系统中去。如今，雅芳公司有机会在中国市场重塑颜面：一个个装扮得体的雅芳小姐笑容可掬地向顾客呼唤，或上门推销，或在各种聚会场合中介绍雅芳产品。与此同时分散部署在中国市场上传统的装修精致、形象统一的专卖店、卖场里的开放架、商厦中的专柜、社区里的服务店，可能逐渐被改革。 雅芳的直销制度中只有两个层级，所有的收入都必须建立在销售的基础之上，雅芳一直不使用“上、下线”这样的词汇，而实际的利益纽带中也并没有类似的概念。因此，所有的“雅芳小姐”只会向顾客推销产品，而不会拉顾客加盟其中。这种制度本身与依靠下线的销售方式，以及金字塔上部收益的传销有着本质的不同。 1998年，雅芳公司在中国市场开始转型，放弃了最具竞争力的直销模式，当年其业绩迅速下降70%，致使公司在美国的股票价格猛跌50%。巨大的业绩下滑与雅芳公司沿用了一百多年的传统直销模式在美国受到新经济冲击不无关系。而此时的中国市场，直销已成为影响社会安定的“老鼠会”，并且很快被中国政府明令禁止。以后，雅芳公司开始尝试新的零售模式。随后的三年间，雅芳在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并依据“6万非农业人口一个点”的原则，设立了6000多家专卖店和近1700多家专柜。在雅芳原有的销售链条中，中间层更像是雅芳的一个小经销商，只是当时没有店铺。雅芳公司转型为传统销售模式以后，开出了一家又一家专卖店，顾客资源则是现成积累。基于这种考虑，雅芳当时选择转型也避免了更大的风险。 转型以后，雅芳依靠其数量众多的专卖店、专柜实现了对包括大中城市商场、二三级市场甚至一些乡镇市场的渠道渗透。雅芳在中国结了一张网，通过这张网，其产品如血液一样在销售渠道里流淌。在一个以提供服务赢得市场的时代，谁在未来能够向消费者提供最快捷、最方便接触产品的机会，尽量缩短产品与消费者的距离，减少附加成本，谁就是最后的赢家。雅芳公司在中国市场同样遵照这种经营理念。 随后，雅芳在中国市场每年业绩增长近40%，2001年实现了盈利，到2002年销售额(净值)超过10亿元人民币，其中80%来自专卖店，20%来自专柜。雅芳的这种彻底转型的做法，赢得了中国政府的赞赏。然而，转为传统批发零售的雅芳必须在一个陌生的领域重新修炼其控制能力，临街小店对品牌价值影响的争论以及渠道中低价竞争的局部混乱，都是它所要解决的新问题。 2003年以后，中国化妆品行业进入多事之秋，宝洁、欧莱雅也迅速地收购了低端品牌“小护士”和中端品牌“羽西”，此时的雅芳公司似乎被节节逼退，陷入了众多直销公司和众多传统日化公司激烈竞争的夹缝之中。当时，转型后的雅芳是以“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分5000个区域，而没有从女性的个性需求进行市场细分。雅芳公司强调自己的顾客为“非农业人口”，是企图尽可能地做大市场。然而，这种通吃市场的想法并不能总是如愿以偿。 正是由于在网点布置上没有强调合理的销售半径，盲目地以"500米之内不允许有两家店”的扩张策略，导致了专卖店的过分密集，如此庞杂的销售网络不仅给经营和管理工作带来超额的成本，同时也让其化妆品失去了特色与品牌个性，降低了品牌形象。 更多市场营销教学案例可查看：市场营销教学案例专题 更多电子商务教学案例可查看：电子商务教学案例专题 更多电子政务教学案例可查看：电子政务教学案例专题 更多综合物流教学案例可查看：综合物流教学案例专题 更多工商管理教学案例可查看：工商管理教学案例专题 更多国际贸易教学案例可查看：国际贸易教学案例专题 |
