格力与国美之间的纷争最终爆发为双方互不相让的“冷战”，局面僵持不下。如今，在国美全国150家连锁店里，已看不到格力空调的任何产品和标志，国美言之为“清退”，而格力则称此是“撤出”。 “战火”最早于2004年2月在成都燃起。成都国美在一场促销活动中将格力一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力对被动卷入价格战相当恼火，认为国美电器是在未经自己同意的情况下，擅自降低了格力空调的价格，要求其“立即终止低价销售行为”。 但国美并没有因此低头。继而，3月9日，国美总部向全国各地国美连锁店下发了“清理格力库存”的通知，要求格力撤出其在国美各连锁店里的商品、广告和销售人员。 双方的“战火”随后升级为对营销渠道和模式的利弊之辩。国美认为格力长期以来坚持“股份制区域性销售公司模式”，而不愿在全国范围内与国美签订供货协议，是落后的营销手段：而格力则反唇相讥，国美只是格力在全国一万多家经销商中的一家，如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。 格力从1997年开始，在各省区与当地一级经销商结盟，并成立股份制公司，以调节不同经销商之间产生的价格战和利益冲突，通过这种方式，格力一直有力地掌控着零售末端，并把经销商有效地捆绑在自己的“战车”之上。 而迅速长大的国美，在1998年制定企业的长期发展战略时，就明确提出要“立足北京，走全国性家电连锁之路”。当国美的年销售额达到一定量级时，制造商是再无法忽视这种力量的：眼看着送进去一车又—车的产品，打回来一笔又一笔的现金。正是以国美为代表的家电零售渠道的成熟，迫使海尔、长虹等制造商相继收缩了自我的营销队伍。当众多家电厂商的高层们齐聚北京向国美周年庆典道贺时，这种力量的强弱变化更是表露无遗。 但问题是，以国美为代表的商业资本想把以格力为代表的工业资本捆绑到自己的“战车”上，而格力在重视国美渠道优势的同时，又想全程操控自己的整个零售体系。事实上，从2003年8月起，格力更加强了对各地销售公司的控制力。格力增持了在广州和深圳两地销售公司中的股份，并从总部派人换下了原来的“地方大员”。格力总经理董明珠认为，今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的价值。而更早时候的2001年，格力曾铁腕“整治”了不服总部调遣的湖北和安徽的销售公司。 2003年4月25日在深圳发生的一次事件，则隐讳地反映了工业资本和商业资本之间地位与利益的错综复杂。这一天，深圳两家报纸登出深圳国美的一则广告—“震撼出击，买威力送格力(空调)!”格力随即向深圳市工商局投诉，称这个广告使其品牌形象受到伤害，要求有关部门给个“说法”。而国美则辩称，国美是先购买格力空调再让它成为“赠品”的。商品的拥有者有权对其商品做出各种使用。 这就是问题所在。国美认为自己已经购买了格力空调，作为制造商的格力对在零售终端上发生的任何事情都无权过问，而格力显然不喜欢这种没有任何话语权的状态。当成都国美擅自对格力空调降价时，格力显然认为这又一次冒犯了它的话语权力。格力之所以迟迟不愿与国美签订全国范围内的大单供货协议，而坚持通过区域销售公司供货的方式，就是为了不想受制于后者。虽然如国美所言，直销比区域经销有利，但恐怕格力担心的并不只是眼前利润损耗的问题。 根据以上情况回答下列问题。 1.运用相关理论和概念，分别从格力利国美两方面分析说明其纷争的内在含义和产生的效应。 2.国美认为自己已经购买了格力空调，作为制造商的格力对在零售终端上发生的任何事情都无权过问。试评价国美这种观点的法理论据和法律依据。 3.在格力与国美纷争中，如果有一方先“低头”，遵循对方的游戏规则，试分别从两种可能分析所产生的效应。 更多市场营销教学案例可查看：市场营销教学案例专题 更多电子商务教学案例可查看：电子商务教学案例专题 更多电子政务教学案例可查看：电子政务教学案例专题 更多综合物流教学案例可查看：综合物流教学案例专题 更多工商管理教学案例可查看：工商管理教学案例专题 更多国际贸易教学案例可查看：国际贸易教学案例专题 |
