随着神州数码控股有限公司在香港正式发布2003财年的业绩，2003年SARS、手机亏损造成的窘境和负面影响终于得到了扭转和澄清。截至2004年3月31日，神州数码集团营业额为142.77亿港元，较2002财年125.1亿港元增长了14%，略高于此前美林证券、BNP百富勤等权威投资机构的预测。2003财年，神州数码有两大不利消息：手机分销业务巨亏，致使其第一财季亏损1.49亿港元：随后东芝取消了它的独家总代理权。郭为用“珍珠港事件”的比喻来形容神州数码在这个财年中的际遇，并希望所有的神州数码人牢记这次的教训和经验。 自2000年成立以来，2003年的手机亏损是神州数码遇到的最棘手危机，也是郭为个人事业生涯迄今为止最大的一次挫折。痛定思痛，郭为总结此次失误有三点原因：“第一是进入手机市场的时机不对，我们最早在1999年做了详细的市场分析，准备进入，但由于联想拆分，原本准备做手机的团队拟划归到联想，我们就停下来了。等到2002年再做时没有继续做深入调研。第二个就是SARS原因和手机市场彩屏替换黑白屏的冲击。第三是新业务的掌控能力，特别是对新业务风险控制不足。” 倘若手机事件还有偶然因素存在的话，那么由此引发的一系列连锁反应则触发了更深层次的问题：投资者信心受挫，股价被严重低估;现金流短缺，影响新业务拓展，暴露出的管理漏洞以及事后的问责制度等，对管理层来说更是件痛苦的事情。郭为表示，“管理的残酷就是我们要面对一些现实。问责制是不看历史、不看未来的，但这是企业成长时必然经历的一个过程。” 2003年的艰难让郭为对神州数码的过去河未来展开了一番深入的思考，“很多东西回过头来看可能更清楚。转型中我们还是犯了很多错误，但转型这么大的事情，—定会付山很大的代价。我们认识到1T服务市场的存在，会坚定地往前走。但客观上讲，确实走得有点急躁。我们原来预期很快就会产生很好的同报，但事实上并没有得到预期的效果，所以不得不对一些指标进行了调整。从总体目标上来看，当时设计得有些乐观，数字目标是无法实现了。但其它各个方面的规划基本还能达到，比如市场地位、内部的电子化流程等。” 在郭为原来的战略规划里，分销、网络和系统集成业务是神州数码的三大业务支柱，其中网络和系统集成业务是未来IT服务发展的方向，而分销业务则是为转型捉供血液和动力的助推器。为了给投资人一个合理的交代，他必须在神州数码向IT服务转型持续投入的同时，保证企业盈利率有较稳定的增长。在网络、软件产品依然处于投入期和成长期的时候，分销成了为神州数码贡献盈利率的生命之源。尽管近年来其分销持续增长，但不可否认的是，担负为软件和网络输血任务的分销，面临的增长压力也是与日剧增。如何让这块传统业务继续增长，输出更多血液，是分销业务需要求解的难题。由此，神州数码当初冒险进入手机分销领域，并急于把长城PC引入分销渠道的良苦用心就不难理解了。据2001年的数字显示，仅为4%的手机分销市场份额却带来了34亿元人民币的收入。 目前神州数码的手机分销业务已经大幅战略收缩，与长城的合作尚未见分晓，分销业务的再增长只有寄希望于利用已有的渠道网络加载新产品线，进—步扩大规模效应。此外，阵痛过后，如何说服全体员一如既往地向着最终目标踏实前进也是摆在郭为面前的难题。在这一过程中，如何将三块差异性很大的业务团队凝聚在统一的企业文化里，如何平衡盈利支柱业务团队和战略重点业务团队之间的绩效?所有这些，都是郭为必须面对的。 IT分销是神州数码最大的业务板块，也是它目前最大的收入来源，经营范围包括了笔记本电脑、投影仪、PDA、PC、服务器及计算机外围设备等在内的几十种品牌、1100多种产品，有6000余家代理商遍布全国。如此长的产品线和直达最终消费者的密集网络，使神州数码天然地成为了整个IT行业的“晴雨表”。而且，在神州数码确定了以IT服务为战略的方向后，新衍生出的网络及软件系统集成业务，使神州数码的触角深入到了国内IT产业最敏感的领域，国内IT产业每一根神经的波动在神州数码的业务营运中几乎都会有所体现。 郭为对中国的IT市场有一个形象的比喻，如果把硬件产品、增值服务和1T服务这三块业务用一个杠杆表示，处在中间的一定是增值业务，前端是纯硬件产品，后端是IT服务。神州数码对市场的判断是，尽管从国内IT市场的大方向来看，前端的份量现在还会比较重，但在接下来的几年里，增值业务一定会暴涨，会很快超过前端。“这样，这个杠杆的轴心就会越来越稳，随之而来的就是IT服务的增长。”基于这样的思考和判断，郭为把神州数码目前的业务划分成了三大板块，“我们相信，这种规划会使我们对产业发展脉络的把握更加清晰，会使我们的方向更加明确，执行力更加坚定。”
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