刚开始对杨文胜来讲还真是有点不习惯，以前是自己亲自打单，尽管遇到的困难很多，费的周折很大，但是作为身处一线的销售经理很有挑战性，很刺激。从1992年踏入Oracle中国公司的那一天起，他就在做直销，直接面对客户打交道。进入外企第一年，他的感觉是“搞不清东南西北，反正是跟在老板后面去打单。”到了第二年他才感到渐渐地进入了状态。那时，杨文胜主要负责全国金融行业的客户。“我去接手金融行业时基本上是一片空白，工、农、中、建这4大银行，基本上是竞争对手的客户，他们从没和Oracle做过生意。我花了一年的时间，弄清了这些客户的特点，然后集中精力打歼灭战。对Oracle而言，金融行业业务的巅峰是在1998年，我也签下过中国数据库市场上最大的一张订单。” 说到业绩时，有些发福的杨文胜在言语中仍然带出了几分得意。但是从去年年中开始扬文胜的角色变了，杨文胜由原来直接打单的前台退到了后台，从“唱主角”转变为“演配角”，为什么?因为Oracle中国公司的组织结构变了，销售模式变了，一句话就是“游戏规则变了”。 惟有变革 纵观全球，Oracle公司在亚太地区的业务增长是最快的。细看亚太，中国的业务的增长又是其中的佼佼者。在信息化和全球化的今天，如何才能够不断地保持这种的增长速度，在竞争中领先对手，这些问题在Oracle的高层领导们的脑子里一天都不知道要转几遍。 知识经济的到来极大地冲击了以往的业务模式，从以产品为中心转为以客户为中心已经成为一种趋势.。Oracle在1999年6月对外宣布，将成为电子化企业(e—business)，并因此将节约10亿美元的费用。电子化企业就是通过互联网和全球数据库的整合，将市场营销、销售、供应链、产品研发、客户服务、财务和人力资源在内的一切业务功能放在网上并实现资源的共享。目标是不仅要使Oracle的电脑系统全球化，更要使自身的业务系统全球化。 Oracle将ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等应用软件完整地集成起来，用电子商务这一灵魂把它们串联了起来，形成了今天的Oracle11i电子商务套件，在市场上独领风骚。但是，Oracle与他的老对手微软之间有一个指标始终存在很大的差距，即人均销售收入指标，并且往往成为华尔街分析家们指指点点的所在。为此，Oracle总公司提出一项硬性指标，销售收入要不断提高，但是人员不能够增加。 作为正式加入WTO之后的中国，机遇和挑战并存，各行各业信息化的步伐越来越大。面对这样一个日新月异的高增长市场，Oracle如何才能够在中国市场上比竞争对手获得更大的市场份额自然是这些领导们迫在眉睫的事情。 问题很多，但是答案只有一个，那就时“变革”两个字。 作为扬文胜的顶头上司，Oracle中国公司董事总经理胡伯林是最早知道“变革”这个信息的。胡先生早前从台湾去美国求学，主攻数学和计算机，拥有美国弗吉尼亚理工学院学士学位和美国卡耐基——梅隆大学工商管理学硕士学位(MBA)。毕业后去IBM做了一年的程序员，但很快又去了安达信咨询公司，在ERP方面有着很深的造诣。先是财务管理，转而接触制造业。其间还考了注册会计师(AICPA)，后来又在另一家著名的咨询公司KPMG(毕马威)做了三年，此期间又拿了CPIM证书，这是物料管理方面的专家认证。“那是1999年的夏天，我收到一个电子邮件，上面说要在新加坡开一个亚太区的领导会议‘ORACLE ASIA PACIFIC LEADERS FORUM’，Oracle以前从来没有开过这种会议，到底讲什么东西，心里不太清楚。原来想顶多开两天，把方案拿到就回来了，没想到会议要开5天。当时还想，用的着开5天吗?有那么多东西讲吗?通知上说大家去的时候不要穿西装，要穿轻松一些，因为要讨论很多事情，这样比较方便。”在国贸B座22层Oracle公司的办公室里胡先生娓娓道来当时的情景。 新家坡的夏天虽然热得让人受不了，但是连续几天紧张的会议没有一丝闲暇让胡伯林他们离开酒店去逛街晒太阳。会议的日程安排得相当满，除了Oracle亚太区地各位高级主管演讲之外，还特地邀请了国际著名咨询公司安达信的专家，帮助大家构思改革的策略和思路。胡伯林记得还有一些来自著名大学的教授，他们相继从各个不同的角度向与会者灌输了很多关于改革的思想。例如，当企业的发展达到一定的程度，如果企业要变革的话，每个员工会怎么想?作为企业的管理者你应该如何面对这样的问题?你应该如何对待企业的员工?如何对待流程的变革?领导者应该如何调整自己的心态等等诸如此类的问题。胡伯林的笔记都记了厚厚的一大本。 “被洗了两天脑筋之后，我们的会议才进入主题。”胡伯林端起那只上面隽刻着许多龙的杯子喝了一口已经泡好的绿茶说。
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