拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的 经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。 远见卓识能缔造一个商业帝国，戴尔(Michael Dell)就印证了这一论断。戴尔公司120亿美元的销售额来自他的一个灵感，即改变过去那种通过零售渠道销售个人电脑的做法，直接面向顾客销售，并按订单组织生产。戴尔创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。 新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。实际上，它实现了最佳的效用循环：低成本高利润。 戴尔解释道：“事实上你得与顾客建立某种关系，利用这种关系得到有价值的信息。将这种信息糅进技术之中，你就有基础平衡与供货商及顾客之间的关系，对通行于各大跨国公司的基本经营模式进行变革。” 其它公司正在追随戴尔，开发新颖独特的营销渠道。许多案例已经证明，这些公司开发和管理营销渠道的能力，正在使所处行业发生革命性转变。越来越多的国际领先公司认识到，营销渠道管理可以改变游戏规则。 营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，当然它们也都非常重要，但更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉崭新商业机会的方式。一个公司与其顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处使用这些商品或服务等，而营销渠道就是这些互动方式的本质。 因此，不管顾客身在何处以及是否愿意被接触，营销渠道管理是一种接触和了解他们的系统化方法。营销渠道管理要确认公司最重要的顾客，要完善与顾客的关系。 通过市场细分渠道向顾客输送增加值 营销渠道管理包含5个循环往复的基本步骤：了解顾客的购买和拥有需求;进行顾客分类，并为每类顾客开发营销渠道的新概念;进行测试以明确新概念的赢利能力和竞争能力;一旦开发成功就迅速推广实施;研究实施成果并重新定位以增强对顾客的了解。然后开始新一轮的循环。 营销渠道管理的关键，是以增加购买价值的方式直接面对最终顾客，使其重复购买，就是说要培养顾客对产品的忠诚。为此，公司必须能够广泛了解顾客的消费经验并开发对顾客的观察能力，后者有赖于不断贴近顾客。 例如，在美洲银行(The Bank of America)，经理们可以进入银行的客户数据库。通过对每个顾客进行形象及行为分析，经理们就能确定哪个顾客喜欢哪种产品，并即时提供到位的服务。英国航空公司(British Airway)的软件能针对头等舱、商务舱客人以及常客的喜好，提供从饮料、报刊到电影等一切服务，根本不需要客人提出要求。 对详尽的顾客数据进行分析，使公司能更有效、更省力地锁定特定的顾客。必胜客(Pizza Hut)发现常客的年人均消费额达600美元，于是公司就集中力量来吸引和留住这批常客。 营销渠道管理要求公司将市场尽可能细分，以便为每个细分市场度身订造专门的营销渠道。这里的关键是把大顾客群细分成小顾客群，这就要求公司重新思考创造价值的方式。为此，必须将服务和营销渠道功能分成一个个独立的元素，从而为目标顾客提供正确的服务及营销渠道组合。 在汽车行业，制造商必须了解当地市场、新车销售、信用状况、零配件供应以及售后服务等，只有在这个水平上才谈得上为每个顾客群提供正确服务。当通用汽车公司(GM)宣称能为每个人提供汽车时，表明它已根据个人钱包的大小将顾客分成了不同群体。 区分顾客群有许多技巧，包括产品特征、需求分析以及生活方式。这些技巧基本上都涉及同一个问题，就是顾客在决定购买时是怎么看待产品的。 解决基本问题确保渠道测试胜利完成 无论一个营销渠道是全新的还是正在演化，在进入实施前做测试不失为一个好主意。测试营销渠道，能更好地明确该渠道在结构、服务和运作系统等方面的赢利能力和竞争能力。 测试时必须注意一些基本问题： 核心队伍。必须有一支核心队伍来全面负责渠道测试、跟踪观察及信息收集等工作。 确定领域。确定测试领域十分关键，因为很明显，有些领域提供成功和学习的机会要大过其它领域。 确定资源。测试需要人力和资金的支持，每个测试需要的支持程度各不相同，必须要清楚说明。同时，所有的测试费用必须有潜在利润来平衡。
|
