与世界名牌过招!杭州娃哈哈推出“非常可乐”，与可口可乐、百事可乐一争高下。可以说，国人都为之捏了一把汗。可他们的业绩却又让我们放下心来。 目前，“可口可乐”和“百事可乐”在我国的销售量分别为200万吨和80万吨，“非常可乐”1999年销售即达40万吨，已占全国碳酸饮料市场的10%。各地市场全面旺销，在湖南、新疆、大连等地，甚至还超过了洋可乐的市场份额，并开始出口东南亚。眼下，娃哈哈公司在原有基础上，又投资7亿余元引进了7条生产线。预计投产后年产量可达100万吨，直逼“百事可乐”。它高攀振兴民族工业的大旗，以“非常可乐，中国人自己的可乐!”向世界第一品牌可口可乐发起了挑战。 不可否认，非常可乐的诞生是一次非常冒险的非常行动，虽然初生牛犊不怕虎，但面对的却是世界可乐市场的两大巨头：可口可乐和百事可乐。可口可乐公司已经对非常可乐采取了行动，加大了广告宣传力度，并对非常可乐的口味和包装进行了婉转的攻击;许多可口可乐公司的经销商被告知不许销售非常可乐，否则就取消年终返利。还据说可口可乐公司的决策层曾经发话，只要中国有新的可乐冒出来，他们就会把产品全部买下，由多少买多少，然后统统扔进大海。 娃哈哈集团为什么明知山有虎，偏向虎山行呢?非常可乐与狼共舞，会不会送入狼口呢?其实娃哈哈公司决策者虽然知道这是一次非常冒险之旅，但也不是纯粹盲目的举动。他们也是手中有了一张好牌才敢于向世界名牌叫板的。 第一，娃哈哈这一品牌已是中国人心目中的名牌，它的企业形象已赢得了消费者的认同和信赖。在这样的基础上再推出产品，消费者接受起来比较容易。 第二，娃哈哈为推出非常可乐已准备了两年，公司投资1亿美元，从德国、意大利等国引进了两条目前全球最先进的制瓶和罐装生产线，设备毫不亚于口可可乐和百事可乐;原浆配方则是与过国外几家著名公司合作，根据国人口味，经过了几千次的配料和改进。 第三，娃哈哈有密如蛛网、结构合理的营销网络。 尤其是这第三点，是娃哈哈最大的优势。一些饮料业同行评价说：密如蛛网、结构合理的营销网络是娃哈哈的第一财富。 娃哈哈的营销网络有两点最具有特色，一是把“销地产”战略作为构筑网络、覆盖市场的重要手段;二是推行“联销体”制度，建立与经销商之间利益共享、风险共担、协作保障的机制。 走“销地产”之络，使打破运输“瓶颈”、降低销售成本的需要。销地产是在产品的销售区域组织生产,然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。饮料等产品的市场半径大约在500公里之内为最佳，而目前，娃哈哈一天的总产量可装满100多个火车皮，如果全部在杭州一地生产，运输部门难以承受，成本也过高。据测算，实行“销地产”与全部在杭州生产相比，1999年娃哈哈仅运输费一项就节省了几千万元。同时，“销地产”是保证营销网络高效运行的必然选择。在各地设立生产性分公司，可以快速直接供货到乡镇，把销售网络延伸到末端。如今，不管地处如何偏僻的客户，一般当天要货，次日就能收到，使产品的密集型覆盖成为现实。 “联销体”制度是娃哈哈营销战略上的又一创新。娃哈哈总裁宗庆后有一句名言：大城市是骨头，食之无味，弃之可惜，肉都在下面。这个“下面”就是娃哈哈多年称霸依赖的二三线市场。而多年来，娃哈哈之所以能够称霸二三线市场，在于培育出了一个遍布城镇到农村的销售网络，因此业界把宗庆后称为最善于编“网”的企业家。而能够稳稳地控制这个网络的关键是娃哈哈多年来独创的“联销体”的销售模式。 娃哈哈的“联销体”营销组织结构是：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货，结清上一次的货款。一级批发商在自己的势力范围内发展特约二级批发商和二级批发商，而特约二级批发商同样需要支付一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。 娃哈哈的渠道策略是在一个区域选择一家一级经销商授权经销，公司委派一到若干个销售经理无偿帮助其开展铺货、理货、促销等工作，并保证没有外来商品冲击到本区域，而经销商除了缴纳预付款外，还必须不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，完成既定的销售任务。 这就是娃哈哈的“联销体”协作框架。表面上看，批发商帮娃哈哈卖货还要先支付一笔预付款，而娃哈哈则无偿出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。而批发商之所以愿意支付预付款，一方面因为娃哈哈是大品牌，企业信用好，产品系列多，经营的综合成本低;还因为娃哈哈的销售公司委派销售经理全力配合批发商的工作。正是这种独特的模式，娃哈哈在各地的营销人员不过2000人，渠道的成本并不高。
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