一、格兰仕背景 公洞格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。格兰仕公司创立于1978年，27年来格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、 “全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元，至2004年，格兰仕已经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 格兰仕集团的前身是1978年创立的一家乡镇羽绒制品厂，由于经营业绩良好，1991年格兰仕跻身于中国乡镇企业十大百强的行列，并先后荣获“广东省先进企业”等各类荣誉共22项。经过十多年的艰苦创业，格兰仕进入了集团化规模经营阶段，销售额突破亿元大关，企业也有了相当的知名度。 1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，1993年试产1万台。1994年产销售量达10万台。1995年达到22万台，市场占有率达25%，成为市场的领导者。2005年该公司全年销售收入160亿元，同比增长23%，其中微波炉全球销售量突破2 000万台，同比增长11%，占有全球近5成市场份额和7成的国内市场份额。1995—2005年，格兰仕连续11年保持中国微波炉市场销售量及市场占有率第一，也连续8年保持微波炉出口销售量和创汇第一。正是由于这样的业绩，格兰仕微波炉被看做“中国制造”的典范。格兰士仕在成长的过程中经常使用价格利器。 二、举起价格屠刀 格兰仕在规模达到一定的优势后，于1996年8月抢先发动价格大战，将其主流微波炉产品降价40%，推动微波炉在国内普及。很多竞争对手判断格兰仕的降价如同长虹彩电第一次降价，是一种战术性抛库存，因而没有太多地做出反应。等到他们醒悟过来的时候，格兰仕已经迅速拉开了与竞争对手的差距，与最大竞争对手的市场份额已经从原来不到1%的差距拉开到20%多，市场占有率达到34。5%，实现销售65万台。 格兰仕并没有就此停下脚步。表1和2 列举了格兰仕的产销规模和所占的市场份额。 表1 格兰仕微波炉历年的全球产销规模 表2格兰仕微波炉历年的全国市场占有率 1997年10月，5大机型价格下调，13个产品品种全面降价，平均降幅32。3%，市场份额上升到47。6%。 1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式，进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。此时，微波炉年产能力达到400万台，是世界最大生产厂家之一，当年，国内市场占有率61。4%。 2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主，还有大促销来配合大降价。 2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价，利刃直指高端市场，高档“黑金刚”系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%;国际市场占有率突破30%，晋升中国加电出口二强之一。 2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。 2002年1月，格兰仕“数码温控王”系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。 总之，格兰仕的策略就是：首先，不断拉高竞争壁垒。格兰仕当生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下;当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。其次，降价幅度大，不降则已，一降惊人。格兰仕多次的降价幅度都在30%～40%。规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御住这种幅度的价格攻击的。格兰仕运用“降价→销售量增加，生产规模扩大→规模经济，成本下降→进一步将价格下调”，其最终目的一方面将微波炉行业平均利润率降到低点，提高进入壁垒，摧毁行业投资者的信心;另一方面又沉重打击了现有竞争对手，从而若干年后可以实现市场垄断。
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