大荣是日本一家庞大的经营式超级市场，拥有600多个连锁商店，商品销售能力居日本商品零售业之首。大荣超级市场建店于1957年，当时只是一个小店铺，15年后发展成为拥有16000名职工的庞大的超级市场，商店销售额超过拥有300年历史的大百货公司——三超公司，在日本跃居首位。1980年初，该公司商品销售额再次飞跃，创造了年销售额为1兆日元的新纪录，相当于每个日本人每年要从大荣公司购买8600元的商品。其发展速度是惊人的。究其成功的原因，在于其合理有效的经营策略。 “低利润、快周转”即薄利多销，是大荣公司创建以来始终坚持的一条经营原则，也是大荣公司迅速崛起的一个重要因素。 大荣公司第一个店铺开张以后，曾经历了两个月的萧条时期。为此，经理中内功曾做出多种努力。增加了食品类，并以廉价出售，使不景气局面一举改观，在当年商品销售额竞争中，创造了日销售额100万日元的纪录。这是大荣公司施行廉价经营方法的开端。自此，大荣一直坚持这条原则，逐渐给消费者留下“大荣的货物便宜”的好印象，从而吸引了更多的顾客。20世纪70年代初期以后，日本在受到两次石油危机冲击和通货膨胀、物价暴涨的情况下，大荣公司率先宣布冻结数百种消费品频率高的商品价格，带动同行业掀起了“阻止价格上涨”运动。 由于薄利多销，大荣公司的商品销售能力大大增强，其商品年周转率保持在11次的水平上，实现了不到55年时间增长5倍的超高速度。大荣公司利润率计划，初期是取10%的毛利，其中7%用于支出，剩下的扣除薪金和税收后，纯利1。5%。后来工资和其他成本上涨后，这个计划也有改变。现在毛利是20%，其中18%用于支出，纯利和以前差不多。 为达到商品利用率指标，大荣公司对商品进行巧妙的搭配，把商品按毛利率进行分类，有的按成本销售，有的按毛利是5%、15%、20%等不同等级销售，但最终必须达到平均毛利率。对于折价商品，借助广告等宣传力量招徕顾客。大荣把这些招徕顾客的商品分为3类： 一是“超特价”商品，价格十分便宜，往往在开店大减价时抛售，或用于同行竞争，其宣传效果和吸引顾客的力量异乎寻常之大。 二是“亏本特价”商品，是厂商或批发商某一方亏本的商品，许多了解行市的人争相购买。 三是“特价”商品，利润虽小，但还是确保有利可得。 大荣公司还根据商品性质的不同而扩大商品价格变动的幅度。例如服装类，分为“发展新顾客”(战略商品)和“降低价格”(战术商品)两大类。战略商品以时兴货为主，在店铺里作为主要角色展出。战术商品以价格便宜为主，大量陈列于平台处，供顾客挑选，商品的营业效率大为提高。 为了降低商品成本，保证廉价经营和获取利润，大荣公司采取了下列有效措施。 向厂商进行不退货订货。大荣公司实行由商品本部统一进货的方针。日本的百货商店大都采取“以销定进”的做法，把卖剩的货物退回商社或批发商，这样，在发货价格中，自然包括了退货的风险因素，价格也相应提高。而大荣公司由于连锁店数量多，销售能力强，能大量进货，从而在某种程度上降低进货价格。而且许多商品不经过商社和批发商，直接从工厂进货，并实行不退货原则，这在一定程度上降低了商品成本，成为其商品便宜的因素之一。 开发“自家牌号”商品。自1962年起，大荣公司开始生产和出售“自家牌号”的商品。这种商品是大荣公司向厂商投入一部分资金，让厂方按自己的设计要求生产的商品，商标所有权属大荣公司。与出售国家商标的名牌商品相比，大荣的自家牌号商品是同厂商直接签订合同的，流通过程短，广告宣传费少，而且销售价格的决定权属于自己。在降低商品成本方面，这种自家牌号商品发挥了十分重要的作用。因此，大荣公司先后与生产巧克力、牙刷、服装、电视机、录音机等许多厂商建立了业务合作关系。在大荣经销的商品中，有1。6万多种自家牌号的商品，占整个销售额的10%左右。 建立海外商品采购网。从海外购进廉价商品，是大荣公司降低商品成本、廉价销售的一根支柱。大荣公司不依赖商社，直接派出自己的采购员，到世界各地寻找最佳产品的最佳来源，现在大荣公司在国外设有13个采购站，采购员了解国内市场需求，又熟悉当地语言，能很好地发挥作用。例如，他们得知松蘑在国内市场价格上涨，便从加拿大廉价购进，空运回国。再如购买冬笋一项，年初时节他们到美国去买，春季到台湾买，夏季日本有自己的供应，到了冬季他们又向澳大利亚和新西兰订货，因此一年四季都能保证供应，而且价格便宜。大荣公司为加强其国际性商品采购能力，近年来相继与美国和法国的第一流百货公司建立了合作关系，以充分利用他们在国外的采购站。大荣公司每年都派人参加我国的广州商品交易会，购买中国的商品。1981年该公司与天津市外贸总公司合办了一所“天津大荣”公司，以加强同我国的商品贸易关系。
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