1994年成立的上海卫家家用清洁用品有限公司是一家专门生产中、高档家庭防霉、防蛀卫生用品的小型私营企业，年生产能力5 000吨，员工105人。卫家公司自建立以来一直在寻求一种有效的渠道合作模式，做好自己应该扮演的角色。 一、自建销售网络 卫家公司在进入市场时采取了自组销售网络的方式，以北京、上海、广州及武汉四个城市为辐射点，覆盖华北、华东、华南、华中四个区域，在每个区域中再选取4～5个省会城市及居民生活水平较高的城市，如山东青岛、广东深圳、江苏苏州等。 公司在四个区域辐射点城市成立了小型的仓储次熬瘦机构，便于各区域内供货协调。还将公司内销售人员派驻到各区域，向选取城市中的终端推销卫家的产品，根据需求雇佣当地物流服务进行送货。由于人员少、物流服务成本高，所以选取的终端城市并不是很多。而在进入这些终端的过程中，卫家公司也遇到了很大的挑战：由于卫家产品是初次上市，其企业规模小，且在业内尚未有一定声誉，大型终端如联华、家乐福超市等对其产品的市场需求、企业的合作能力都持怀疑态度，毕竟生产中高档家用防霉蛀产品的小企业数不胜数，而进入像联华、家乐福这样的大型终端就等于在很大程度上保证了产品销售的成功，竞争在挤入终端阶段是异常激烈的，而销售人员的推销手段更是层出不穷。但这些终端对进入企业却存在疑虑。 因此，在市场进入的第一年中，卫家公司付出了很多，但年终的财务报表上并没有显示骄人的成绩。四个辐射点城市的平均销售回款只有50万元左右，而其余销售点城市由于投入力量更小，一般都处于亏损状态，这对于原来对产品市场相当乐观的卫家公司来说，实在是一个很大的打击。 二、渠道变革求进 1996年卫家公司招聘了姚海生担任销售经理。姚海生原在一家中型的、生产各类清洁用品的企业担任销售副经理，与各区域内的清洁用品代理商均有过良好的合作经历。姚经理上任后，对原有渠道进行了较大幅度的改革： 1。由原来的四区自组人员向终端销售的模式转为在各区域重点城市聘请代理商代理商品向终端销售。 2。将原有销售队伍精简，保留部分人员在各区域协调代理商，支持促销活动。 3。一次性购买50吨以上并签约即付款的代理商给予5%的价格折扣，100万吨以上签约即付款的会得到8～9个扣点的价格折扣。 4。代理商安排终端人员现场促销活动，卫家公司将负担一定的人员聘用费用，或按照销售量给予一定比例的费用返还。 5。卫家公司将派专人配合区域促销活动安排，积极联系总部，以提供赠品制作、POP海报内容设计等多种方式配合代理商促销，以期共同打开市场。 姚经理认为卫家公司的产品种类单一、单价低，本身缺少知名度与信誉度，要想快速有效地占据理想终端，提高产品、企业知名度，只凭自身的力量是不能完成整个通路的各种事宜的，只有寻求一定的合作伙伴，整合优化资源配置，才能打开市场。 一是，区域代理商一般拥有某一类多系列产品或多类产品，如化妆品、清洁用品，均拥有一定的销售网络，特别是与卫家产品的理想零售者——大型卖场、连锁超市有着稳定而良好的合作关系，增加一类产品进入终端将比本公司零散人员推销容易很多。 二是，区域代理商一次买断一定量产品后，产品库存、向终端供货发生的物流费用、占用人力资源的程度对本公司将大幅度降低。 三是，代理商一般均有一定对终端的促销经验，且有较固定、系统的促销人员、活动安排，如与一些礼仪促销公司保持合作，长期、灵活地安排旗下商品的终端促销活动 四是，由于转由代理商管理产品向终端的转移，卫家公司的销售队伍可以予以精简，留下部分人员在辐射点城市建立联络站，重点配合产品促销，可以令卫家公司能集中力量更快打开市场。 五是，由于姚经理在本行业中有过一定从业经验，特别在代理商网络建立上拥有一定的人际资源，同时其原所在企业产品也曾通过代理方式度过了艰难的市场进入期，这种渠道合作方式的可行性、有效性无疑得到很大提高。
|
