蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 《蓝海战略》对买方链的陈述是：购买者为产品或服务付帐，但却不一定是实际的使用者(消费者)。有时候，买方链中还包括施加影响者。在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定。它以诺和诺德公司糖尿病产品为例，跨越医生这一传统环节直接于病人，生产出治疗糖尿病专用器“诺和笔”，让病人自己进行胰岛素注射。从而，提高了产品功能又扩大了销路。 一、“红海”、“蓝海”之辨 红海----代表成熟的、竞争激烈的市场空间，产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知，企业以击败竞争对手，攫取更大的市场份额和利润为目的。 蓝海——亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会(大多数通过在红海内部扩展已有产业边界，如太阳马戏团)，在给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海意味着蕴含庞大市场需求的新市场空间。 价值创新——蓝海战略的基石。不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。 价值创新的关注点从市场供给一方转向需求一方，并关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃，通过跨越现有市场竞争边界以及将不同市场的买方价值元素筛选和重新排序，重建市场和产业边界，开启巨大市场空间。基于价值的创新而不是技术的突破，基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测。 价值创新避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入和高定价，从而实现买方与企业的双赢。不是瞄准现有市场中的客户，而是面向代表着潜在需求的大众;不是一味通过细分市场满足客户的偏好，而是通过合并细分市场整合需求;不是把精力放在打败竞争对产业，而是放在全力为买方和企业创造价值的飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，从而彻底摆脱竞争。 价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人知的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。同时追求“差异化”和“低成本”。 开创和夺取蓝海，应以机会最大化和风险最小化为原则导向。通过“非顾客”之间强大的共同点来统分需求，而不是把目光集中在顾客间的差别上，以便能够最大限度地拓展创建中的蓝海和启动中的新需求。这样，可以最大限度地降低规模的风险。 二、蓝海战略的分析和诊断：四步动作框架 1、剔除-减少-增加-创造(黄尾葡萄酒) 剔除 哪些在产业中企业长期竞争攀比的、被产业认定为理所当然的元素需要剔除; 减少 哪些现有产品或服务功能设计过头的元素的含量应该减少到产业标准以下; 增加 哪些元素的含量需要去发掘并增加到产业标准以上; 创造 哪些产业从未有过的元素需要创造，以发现买方价值的全新源泉，创造新需求，进而改变产业的战略定价标准。 解决这四个问题，让我们能够系统地探索如何跨越他择性产业，重构买方价值元素，向买方提供全新体验，同时降低企业自身成本。其中剔除和创造两个动作，使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。 2、特点： 重点突出、 另辟蹊径、 主题令人信服。 三、蓝海战略的制定--六条路径框架： 1、跨越他择性产业 有些产品和服务在形式和功能上各不相同，却服务于相同的目的。企业不仅仅与自身所在行业的对手企业竞争，还与那些其他产业中生产他择性产品或服务的企业竞争。(如Netjets私用航空) 2、跨越战略集团 产业中一组战略相似的企业称之为战略集团。突破狭窄的视野，跨越现有战略集团所定为的产品或服务的档次或等级。(如曲线美健身俱乐部: 曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。)
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