本案例主要介绍宝洁公司在中国调整其分销渠道的原因和策略。2006年宝洁公司将山东地区作为试点，更换原来的经销商，并进行区域整合，同时在汽车、房地产、医药等领域招新的分销商，并将这一做法在全国推广。 【案例简介】 本案例主要介绍宝洁公司在中国调整其分销渠道的原因和策略。2006年宝洁公司将山东地区作为试点，更换原来的经销商，并进行区域整合，同时在汽车、房地产、医药等领域招新的分销商，并将这一做法在全国推广。 【案例目标】 1、通过本案例的学习，了解渠道决策本土化的重要性，对于跨国公司而言，渠道本土化尤显重要。因为跨国公司刚进入一个国家和地区时，其产品、技术、资金、品牌都可以带进来，唯独渠道无法带进来，必须利用当地渠道。 2、不同国家和地区的渠道差异很大，有些国家和地区的渠道短而规范，有些国家和地区的渠道长而复杂，有些国家的渠道成员非常不规范。 3、通过本案例的学习，使学生能够把理论和本土实践相结合，弥补引进教材的不足之处。 【案例问题】 1、请用所学理论分析渠道策略对于企业生存发展的重要意义。 2、分析宝洁公司在中国更换中间商的原因和目的。 3、为什么宝洁公司在中国会选择汽车和房地产商做其产品经销商? 【案例资料】 2006年，宝洁中国公司突然将山东七大地区的分销商全部撤换掉。同时河南等地的分销商也进行了一定调整，这种毫无征兆的大规模经销商换血行动似乎有向全国蔓延之势，从而引起了很多省份经销商的巨大反响和震惊。 7月22日上午，山东长泰洗化有限责任公司济宁分公司近500平方米仓库内，货架已经空了一大半，宝洁产品三三五五地散落在架子上。 6月22日，长泰洗化的刘瑞华总经理还在人才市场招人，23日下午却被宝洁口头通知终止合同。而在6月30日，宝洁公司就在《齐鲁晚报》刊登招商广告，拉开了济宁地区的招商。到7月15日济宁地区新的招商结果公布，长泰已正式出局。 济宁长泰仅是宝洁在山东区撤换掉的分销商中的一家。从今年5月始，宝洁公司在不足两个月内，关闭了山东地区七个分销商，包括济南、青岛、潍坊、东营、淄博、济宁、聊城;只保留临沂、烟台、泰安三个分销商。同时，宝洁公司对山东地区的九个地市进行了整合。 宝洁此举搅动包括山东在内的很多省份分销商的极大关注。著名品牌战略专家李海龙认为：“这是‘宝洁分销商2005计划’的一部分，是宝洁公司对分销商进行改革，不是一个的试点的问题，是宝洁总部下了决心，在全国推开。” 山东地区宝洁最大的分销商潍坊百货集团(潍百的宝洁产品年销售额达两个多亿)也未能幸免于难。 5月9日，宝洁公司北方区客户生意发展部副总监钟杰生亲自到山东潍坊百货集团，代表宝洁公司口头通知终止与潍坊百货集团的合作。包括潍百在潍坊、青岛、东营地区分公司的分销商资格。因为按照当时与宝洁的合同规定，要求潍百专业化经营，但潍百有批发、零售其他品牌，甚至是跟宝洁有竞争性的联合利华、雕牌等。 区域分销商再整合 在砍掉七个分销商的基础上，宝洁对山东地区九个地市(济南-聊城、青岛-潍坊、淄博-东营-滨洲、济宁-菏泽)进行了整合，削减部分分销商。 聊城市恒发百货商贸有限公司负责人李总证实，6月底，宝洁口头通知其终止合作，让济宁的分销商来聊城开分公司。宝洁公司招商广告也明确要求，济南地区分销商将“同时以更好的覆盖和优质的服务来发展宝洁产品在济南、聊城地区及其所属市县的生意”。 青岛、潍坊、东营地区原是由潍百及其两个分公司独立负责宝洁的分销业务，有不同的分销商代码，代表是三个独立的分销商。但这次宝洁新招商，让青岛的分销商来负责青岛、潍坊两个地区;同时把东营划入淄博，由淄博的分销商来发展淄博、东营、滨州的宝洁生意。而菏泽地区则由济宁的分销商来覆盖。 “这是宝洁2005年分销商计划的组成部分，为及早化解渠道缺血危机，而主动开展的分销调整计划。”联纵智达高级咨询顾问高剑峰分析。2005年分销商计划的核心是削减一些相对弱小的分销商，保留培养大型分销商，以实现对分销商的优化和控制。 |
