沂水县市场是五品泥壶酒的辉煌战地，在这里，该产品的年销售额曾达到近千万元。而2005年，市场却发生了急剧变化，截止到9月份，整个市场的销售额却不到50万元。 为了拯救这个萎缩下滑的市场，该企业在沂水县成立了销售指挥部，紧急进行市场调研，然后在不到一个月的时间内，使市场格局发生了巨大的变化。 沂水市场紧急调研 市场情况：沂水县人口120万人，城区18万人，19个乡镇，1225个行政村，地域2434平方公里，县城餐饮店250余家。其中，特 A级店10家， B1级店55家， B2级店85家， C1级店70家，其余为 C2级店。( B1类标准：雅间数为5个以上或服务员5名以上; B2类标准：雅间数为2至5个之间，服务员2至5名之间; C类标准：无雅间或2个雅间以下)。 渠道情况：该酒在沂水县的经销商是当地的恒超酒业，该公司在沂水有乡镇二级批发流通网络，但对村级终端网点配送较少，其库存结构不合理，品种多，库存量大，且经销商有开发低价位裸瓶酒来启动沂水市场的想法，依赖厂家支持的思想较强。 商家情况：经销商销售人员无运作酒店经验，目前在沂水的大卖场，该酿酒集团产品没有进入销售。配送车辆仅为一台面包车，其经营配送能力不能直接到达终端，依赖乡镇二级批发，销售环节长，通路链条长，中间加价高。 销量情况：从年初到9月份期间，累计销售55万元，平均月销售6万元左右。 切入点的寻找 发现问题是解决问题的前提，调研是解决市场问题的钥匙。通过调研发现，沂水经销商存在如下问题： 1.经销商的主观能动性不强，信心不足，依赖性强，员工积极性低; 2.资金周转不灵，库存量大，贷款利息重，经营模式陈旧，配送能力差，无法深入终端，粗放经营，市场投入的精力不够，酒店掌控乏力; 3.餐饮渠道没有掌握，铺货率低，终端的销量少，商超渠道陌生，大卖场没有实力进入，终端表现差，零售点货物比较陈旧; 4.经销商本人对现代营销观念缺乏认同和学习，不是学习型和成长型经销商; 5.深层次的市场症结并没有解决。诸如：商超大卖场并没有占领，缺少适销对路产品，人才匮乏，缺乏跟进和市场维护等。 针对调研发现的问题，该酒与沂水市场经销商进行了有效沟通并且制定了相应策略。 具体策略为： 重新定位：针对经销商的市场关系，重新确立经销商权限，明确权责利; 认真沟通：动之以情，晓之以理，喻之以利，双赢共生，坚持原则; 理清思路：找出症结，发现机会点，寻求扩大市场的种种可行性，加强渗透; 摆正位置：经销商为第一线，属于冲锋角色;厂家为第二线，属于服务角色;树立服务观念，全心全意为经销商做好市场规划、培训等服务。 达成共识：取得目标一致性，确立服从和执行的思想认识，对制定好的目标，要想办法执行。不在能不能执行好，执行会不会有好的结果上反复讨论。 28天市场推动 经过对市场的调查和对竞品的全面渗透了解，该集团提出要加重渠道的利润刺激，对终端进行精耕细作，实施实物促销等市场策略。具体实战操作仅用了28天就初见成效： 第一阶段：从 11月3日开始，11月3～13日这段时间是大规模推进，全员密集拜访期，主要为流通渠道推销，介绍产品，抢占乡镇批发部，批量产品的重点推销，一次性让利。 1.公司投入店头招牌、电视广告、灯笼、条幅等，并且投入车辆2台，人员8名，配套促销物料及促销品。 2.跟进拜访，是解决动销的重要环节，是汇集信息的重要步骤，随时跟进，随时促销，防止功亏一篑，前功尽弃。 3.考核与检查。考核有两种：一种是用数字，量化指标。如酒店数量、销量、路程远近、陈列、补货、收账、竞品信息。另一种不能用于量化，用过程质量来考核。 4.日常工作中，实施表格化管理。具体的管理表格有：销售日报表、客户拜访表、客户资料表、线路行程周期表、销售日报表等。 第二阶段：11月14～23日为调整期，解决市场难点，重新组合分配，细分市场，人员培训，组合更加具体化，大店和特店的谈判与公关同步进行。 ①锁定区域、锁定人员、锁定目标、逐个攻关;②餐饮渠道：划分区域，悬挂打笼、条幅。酒店终端表现生动化，品种全，排面堆头醒目;③重新设计价格体系，细分产品结构，针对不同终端业主及工作人员给予合理让利支持;④占领 B1、 B2及特大店，铺货率在90%以上。 以沂水县红都酒店为例：沂水县红都酒店是企业要开发的十大特色店，曾一度拒绝该酒水的销售。后经过拜访和了解，得知经销商曾将年前在某超市做活动用过的货物未加处理，直接送到了该酒店，在酒箱上面仍然贴有超市活动期间的价格标签，而给酒店的价格恰恰又高于在超市的活动价格，致使该酒店认为厂家缺乏诚信，价格虚高，存在欺诈。而业务人员又未加详细了解，致使双方产生严重的误会，双方在重新进店销售时隔阂很大，迟迟进不了店。经过双方认真沟通后完善了退货、送货管理程序，该店现已进货，且排面整齐，陈列醒目。 第三阶段：11月24日～12月2日为盘整扫盲期，查遗补漏，为完成目标，寻找盲点死角，同时重点解决市场的空白点。 在流通渠道方面，针对调查结果，决定将渠道直接做到村级，让终端获益，减少乡镇二批环节。 并且，对全体业务人员进行培训。培训内容包括拜访卡填写、如何做市场调研、如何制定访问地图、如何填写客户资料、二三级市场如何规划、如何拜访客户、如何做到差异化销售、拜访客户时需要注意的事项、价格体系如何设定、做酒店的高开低走原则、总量销售与分量销售的关系、新人销售礼仪培训等若干问题。 其次，给业务人员规定了每天的工作流程。如7：30全员签到;每日召开晨会，集体研究拜访目标、行程路线、分配工作任务;下午统计销售业绩，填写销售日报表，交统计员汇总，做到日清日结，奖励当天兑现，并填写次日工作计划及线路，拜访周期。 28天后的战况总结： 从11月3日至12月1日，共开发酒店136家，销售额达40万元。并且根据市场实际，理顺了价格体系。经过一个月的示范实战工作后，经销商的工作人员中出现了新的骨干力量，带着来应聘的新业务员一起外出工作，初步形成了“以老带新”业务员梯队，业务员基本能按照表格要求去工作，完成工作计划和目标。经销商表现积极，主动配合进行酒店攻关，并积极谋划新年度的产品结构和销售目标。 沂水市场基本达到了应该具备的： 完善的市场网络，掌控市场的规模; 在 A、 B类酒店的覆盖率为90%以上; 变零散的自然销售为规范的、全面的、有计划、分渠道、可掌控的、有重点的销售模式。市场推广也从零散的、无主次的活动变为统一的、全面的、整合的市场组织行为; 业务员能够填写市场调研表、客户资料表，制定拜访线路、填写行程卡，根据工作流程展开工作; 健全完善了库存、销售和利润提成、费用报表程序，经销商的财务管理能力日益提升、完善; 初步具备了明年稳步发展的良好基础; 延伸了品牌影响力，扩大了知名度，占领了餐饮渠道的制高点(红都酒店、彩虹绿岛、环宇大酒店等)，通过参与，大店开业、周庆等活动，短时间地在区域内提升了品牌的美誉度 |
