“祛魅”和“返魅”的缘起

      笔者借用马克斯•韦伯的“祛魅”（disenchantment）一词来描述发生在工业社会中管理的演变和重要后果，用“返魅”（reenchantment）一词来指出在工业社会后期已初露端倪的管理在未来社会的发展趋向。马克斯•韦伯所称的“世界祛魅”，是指人类社会在近几个世纪中高举理性主义和科学主义的旗帜，通过建立现代科学和实现工业化来涤荡一切非理性因素，在这同时也剥离了事物的丰富的属性，譬如人类的主体性、经验和感觉等。在这一过程中由伽俐略始创，继而被笛卡儿所完善的分析方法起了重要的作用，这一方法的主要特点是将事物由复杂还原到简单，将整体分割成部分，来了解事物的真相。分析方法在科学史上功不可没，但是把它作为唯一正确的方法，发展到极致便会形成机械论的世界观。我们看到，机械论世界观也对工业社会的管理思想、管理原则和方法产生重大影响，管理也经历了一个“祛魅”的过程。对于工业社会典型的生产方式——大规模生产（Mass Production）、层级组织，以及相应的管理原则和方法这些构成了现代工业文明的重要因素来说，“管理的祛魅”既是前提又是结果。它说明现代工业文明在创造自己辉煌的同时，剥夺了现代人的自决性、创造力和责任感这样一些人类的主体性特质，人甚至沦为大机器生产的异化物，这不仅激起现代人强烈的敌意，因而降低管理效率，而且损害了工业文明本身的意义。正因为如此，“管理的返魅”，即重新审视工业文明的意义，建立起一种恢复现代人的主体性特质的管理模式，以适应迅速变化的环境，进一步提高管理效率，一直是工业社会中管理理论和实践中的一股潜流。

      管理的祛魅过程：理性主义和科学主义

      理性主义和科学主义始终是工业社会中聚集管理思想的最具号召力的两面大旗，而分析方法则被认为是科学的和理性的方法。马克斯•韦伯对理性的崇尚表现为“理性设计”的社会结构、理性人“扮演特定的角色”、“行动的理性”必须以某种客观标准进行评价。体现在管理思想中则是在理性化权力基础上建立组织并实施管理。在这里理性是指，有明确目标的组织行动和组织模式，除了被指定为完成某个特定目标的行动外，所有其他的行动都被排除在外。许多管理流派都假设员工的非理性，人际关系理论之所以对管理者有很大的吸引力，是因为它强调了管理的理性和工人们的非理性。

      管理理性主义运动的后果是人成为完成指定任务的被动工具，人被“祛魅”而失去其主体性。如何看待和评价管理理性，在人类思想史上历来有“建构的理性主义”和“演进的理性主义”之分野。前者对人类理性倾注了无限信赖和热情，认为人类理性足以解决任何问题，而后者则认为人类理性在一定时期是有限的，并不断演进的。可以说，韦伯的理性是“建构性”的，而哈耶克，波普尔等人则主张“演进的理性主义”。按哈耶克的观点，计划经济是“建构的理性主义”的产物，计划管理模式在全社会范围内不成功的尝试，是由于人类过于相信自己的理必这一“致命的自负”造成的。所以，管理理性在一定的条件和范围内是有限的。

      科学主义之于管理最显著的特征是，运用分析方法对劳动和管理进行“分工和再分工”，通过不断分解把复杂的活动还原为最简单、最微小的组成部分，以此来提高效率。劳动分工的思想肇起于亚当•斯密，他指出劳动分工可以提高工人熟练程度，节约转换时间，更为重要的是简单的活动可以由机器来替代，通过劳动分工来提高生产率被奉为工业社会的圭臬，斯密也因此不愧为工业文明的奠基人。泰勒及其后继者把对劳动的分解发展到登峰造极的地步，他们的理论因而被贴上“科学管理”的标签。泰勒把人的本质视为机器，工人是生产工具，因而先是用“时间——动作（Time—Motion）”研究来分解人的肢体，进而用“计划——实施”相分离来分解人的头脑和肢体。因为他们认为，经验管理的方法容易使工人分心，因此，脑力劳动和体力劳动必须分开。科学管理理论的核心思想是，尽可能减少工人的独立性和尽可能扩大管理者对劳动过程的控制。

      “控制”是科学管理朝代的关键词，机械化、劳动划分和教育是对劳动者进行控制的三大策略。所谓机械化是限定工作任务、秩序、时间和细节。享利•福特在通用汽车公司创造的流水线生产是机构化发展的巅峰之作，流水线作为控制的有效工具，至今仍然是大规模生产方式的基本构件。所谓劳动划分是在组织中构建不同的级别、不同的权力水平和不同报酬的工作序列。享利•法约尔定义的管理五个要素：计划、组织、命令、协作和控制，其核心是通过命令链形成企业内的一体化机制，至今依然是层级组织中管理原则的经典之作。所谓教育则是把上述两条策略的基本原则灌输给人们。在管理“祛魅”的过程中，人被彻底地分解了，他们完全被视为由外在关系所定的客体，要么被看作是被动的生产工具，要么被视为制度所决定的没有个人动机的因素。当流水线和层级组织不足以整合这些被分解得支离破碎的劳动群体时，人际关系理论试图从人的社会关系而不是人的本质来解释员工的行为。从表面上看起来，人际关系理论把人的需要和内在动力恢复到管理的中心位置，但是他们从来没有偏离过泰勒主义的思想范畴，只是希望为管理者再生被工业化破坏掉的社会关系网络。因此，人际关系理论仍然属于管理的“祛魅”。

      管理的返魅：若干现象和趋势

      在管理“祛魅”的过程中，自始自终存在着“返魅”的潜流，早期捣毁机器的工人运动；1972年通用汽车公司工人因泫水线的速度太快、工作重复、单调而没有意义举行的罢工，都表达了劳动者对“祛魅”的强烈敌意和反抗。马克思也许是最早对“祛魅”进行批判的理论家，马克思用“劳动异化”来说明机器这一劳动产物却返过来统治劳动者的现象，对资本主义生产方式进行鞭挞。新人际关系从人的本质出发，强调给工人们提供在工作中成长和发展的机会，可以说是一种较早的“返魅”理论。中国在计划经济时代提出的“鞍钢宪法”，即“两参一改三结合”，强调“干部参加劳动、工人参加管理；改革不合理的规章制度，以及工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合”，可以看作是管理“返魅”的一种实践活动。但是，由于计划经济本质上是一种“祛魅”的经济管理体制，所以，“鞍钢宪法”不可能在计划体制条件下普遍推行。

      如果说“管理的返魅”在20世纪中仅仅是潜流涌动，那么，当21世纪的世纪之钟敲响之时“管理的返魅”将成为明显的潮流，这是因为20世纪的最后的10年出现了若干促进和加速管理“返魅”的因素和趋势，它们是：全球级生产过剩的趋势；产品形成的决定权转移给消费者的趋势和加速这一趋势的“数字化革命”。由此对工业文明产生的深远影响是，大规模生产可能被大规模定制（Mass Customization）所取代，层次组织可能被网络组织和动态协作（Dynamic Team）所取代。工业社会引以自豪的大规模生产方式，生产者以一对多的关系主导消费者，从而产生极高的成本效益。但是，生产过剩和数字化网络改变了一对多的关系和生产者的统治地位。消费者可以通过互联网与多个生产者对话，也就迫使生产者不断与顾客进行一对一的对话，确切了解他们的爱好并作出反应，大规模定制由此而产生，这是一种可以减少库存的灵活的生产方式。与大规模生产相比较，它有两大优势：满足顾客的要求和充分利用先进技术。大规模定制有很强的竞争力，用约瑟夫•潘恩的话说，任何能够进行数字化处理的东西，都能定制。大规模定制是生产者把商品和服务的生产链条的末端交到消费者手中，使新产品增多，多而消费者消费得更多的生产方式。对员工来说，他们的注意力会从“上司、活动、任务”上面转向“顾客、结果、流程”上面。在速度的竞争比成本和质量的竞争更为重要的条件下，那种把人视为“活的机器”，认为只须用命令的锁链和权力的绳索来聚合和维系的机械论管理模式和层级就再也不能适应新的竞争形势；那种把员工仅仅当作“经济人”、“组织人”或是“社会人”的传统管理观念已远远不够，速度的竞争需要员工发挥自己的想象力、判断力、果决力和创造力，因而必须建立一种恢复人类主体性的“返魅”的管理模式，使每个员工都具有自我决定，创造力和责任感这样一些人的主体性特质；因而也必须构建一种能改善信息交流，作业协作和知识学习状况的网络组织，以便能对迅速变化的消费者需求作出及时的反应。

      几点启示

      “管理的返魅”这一重要趋势对当今中国企业的启示是：1、我们绝不能因为中国目前仍处在工业社会就必须重蹈一遍管理“祛魅”的过程，而是要迎接经济全球化，信息技术革命的迅猛冲击，借助于后发效应建立一种符合中国情况的“返魅”的管理模式。2、我们绝不能因为国企“减员增效、下岗分流”的改革就彻底否定了国企职工的主体性特质，例如“主人翁”的思想和行动，而是重新填充符合市场经济要求的“主人翁”的内涵。管理理性是有限的，而群众也绝不是“阿斗”。3、在国企战略性改组过程中，不仅要完善大规模生产方式，增强规模经济效益，而且要在有条件的行业推行大规模定制这一柔性生产方式。并且在减少组织层次的同时推进组织的网络化。