【摘要】标杆管理法作为一种在理论上易懂,在执行上简单的企业管理方法,已经被越来越多的企业重视与采用。但是,企业在应用标杆管理法时,往往因其简单而忽略了其基本原则与基本应用流程,易于走入误区。本文从企业实际应用角度出发,在对标杆管理法作简要理论回顾的基础上,对标杆管理法在应用时所应遵循的基本框架、实施步骤进行了系统的归纳与总结。重点阐述了应用标杆管理法提升企业绩效的基本流程与注意事项。

　　【关键词】标杆管理法;绩效牵引;基本框架

　　标杆(benchmark)就是指在岩石、墙壁、或建筑物上所作的特殊记号。设立标杆的目的往往是为了找到一个测量基准点,为建筑的测量提供一定的参考标准。标杆管理法是将标杆这一工程学的术语引申到管理领域,作为一种企业发展的战略与绩效提高的工具,从上世纪80年代以来日益盛行。本文将就标杆管理作为一种企业绩效的牵引工具,对其进行系统的介绍。

　　1 理论概述

　　1.1 标杆管理法的定义:

　　“标杆管理法是一种通过不断的识别、理解(学习与分析)在组织内外所采取的显著措施,以取得成果的过程。”。[1]?它基于这样一种假设:无论是哪个环节(包括采购、生产、销售与服务等),总有一些组织已达到了世界一流。“标杆管理是一种组织通过比较与分析与其它组织的信息,从而建立自己的商业知识体系,以改善决策质量与绩效的管理方法。” [2]

　　标杆管理法的实质是一种组织的学习过程,是一种组织的变革过程。它作为人类群体的学习过程除具有个体学习的通性外,还具有系统性、可复制性、遗传性以及持续性等一系列特征。

　　其具体做法是“将组织自身的关键绩效行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的,最有名望的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效指标及绩效改进最优策略的程序与方法。”[3]?

　　1.2 标杆管理法的分类:

　　标杆管理法依据管理的侧重点不同,主要分为:流程标杆管理;绩效标杆管理;战略标杆管理。其中流程标杆管理的方法已较成熟。

　　作为一种组织绩效牵引手段的标杆管理法又叫标杆基准法。它的实施是建立在一系列的标杆度量指标体系基础之上的。只有建立起一个重点突出,涵盖面广,内容具体的标杆度量指标体系,才能使企业沿可控的路径接近标杆对象。建立这种指标体系,有两种方法应用最为广泛:一种是与KPI(关键绩效考核指标)相结合所建立的指标体系;另一种是以BSC(平衡计分卡)为基础建立的标杆度量指标体系。

　　2 标杆管理法对企业绩效改善的意义

　　2.1 意义:

　　在激烈而多变的市场环境下,任何企业要想生存下去都必须持续的学习,持续的变革。而标杆管理法为企业改善其绩效,提供了最为便捷的途径。标杆管理法实际上涵盖了企业向所有的先进组织学习,并将学习成果进行转化的过程。

　　2.2 案例:

　　1994年,联想公司处于起步阶段,在杨元庆先生的推动下,联想在其销售环节实施了标杆管理。通过废除公司的“直销体系”而代之以彻底的代理制等一系列流程再造的手段,成功复制了“惠普模式”,为其进一步的发展提供了有力的支持。 [4]

　　上世纪50年代至70年代闻名于世的丰田公司的“精益管理”也是以美国的超市为标杆进行学习与变革的结果。

　　2.3 轮转效应:标杆管理对企业绩效改善作用可通过下图来说明:

　　图中显示出所有获得成功的企业都应明晰的一个简单道理:企业绩效的巨大改善依赖于不断的学习与持续的改进。通过寻找与认识企业自身与所选取对象在成功关键要素上的差异,采取切实措施尽力弥合这一差异,同时在这一过程中采取必要的监控与修正。这一过程的进行会给企业带来一系列的收益,即有形成就的积累,而这种积累又会使员工感受到标杆管理的作用,从而怀着更大的热情投入到新的标杆管理的进程中。进而不断牵引组织绩效的提升,这也就称为“轮转效应”。

　　3 标杆管理法的基本框架

　　3.1 标杆管理法的层次:

　　标杆管理依照企业对其应用领域的不同,可分为四个层次,它们分别是:(1)流程再造层次;(2)绩效指标层次;(3)战略层次;(4)企业文化层次。[5]? 这四个层次既相互独立,又相互联系,相互影响,往往难以完全区分开来。

　　流程再造是一种相对新颖、激进的提高绩效的方法。再造过程具有持久性。在该层次应用标杆管理法要求一切从头开始。它有一个暗含的假设,即不存在不能打破的条条框框。一切流程的再设计都建立在对在该环节上,行业内外较先进的组织的研究、学习、跟进的基础之上。

　　例如,福特汽车公司采用了马自达公司的无凭证会计系统后,将应付帐款的户头数目减少了75%,即从500减至125,同时也减少了业务周期与单位交易的误差数。

　　在绩效指标层次的标杆管理法是指应用KPI、平衡计分卡等多种方法建立绩效指标,利用标杆基准法确定绩效目标值,改进组织绩效这一层次的标杆管理可着眼于一下绩效中的一种或几种:(1)价值——通过产品或服务传递给顾客的价值;(2)缺陷——减少误差、瑕疵和浪费;(3)响应速度——加快响应速度或缩短业务周期;(4)生产率——更高的生产率或更有效的利用资源。

　　标杆管理在战略层面的应用主要指通过对行业内外不同标杆对象的学习,改变与革新公司的战略愿景或改变达成与实现这些战略愿景的手段。

　　标杆管理在文化层面的应用是整个四个层级上的最高层次,也是企业成功的应用标杆管理法牵引企业绩效改善的终极体现。它是指在全面认识本公司的基础上,详尽、深入的研究所选标杆对象的文化方面的各项成功关键要素以及企业文化的整合系统,找出两者之间的区别与差异。通过企业文化的软化、学习、固化、修正等不断循环的四个阶段,实现企业文化的优化与革新。从根本上讲,企业文化源于员工头脑中根深蒂固的各项基本假设,具有社会遗传性,受企业历史推演进程的影响较大,是不可照搬与复制的。但是,优秀的企业文化也是可以学习的。任何组织都可能而且有必要不断的优化自己的企业文化,推进文化的变革。

　　3.2 标杆管理法的原则:标杆管理法是一套系统的,复杂的管理理念与方法,它的实施既有长期性又有反复性。因此必须遵守一些特定的原则:

　　(1)要建立一个强有力的领导联盟。实施标杆管理的实质是要在企业中发起一场变革,而任何变革如果得不到企业中首脑的积极支持,就不可能获得成功。

　　(2)要有紧迫感。一些较为成功的企业往往会满足于自己特有的竞争模式——战略、关系、流程与价值的与众不同的组合。而当企业所处的市场环境发生变化,这种特有模式反而会成为进一步发展的障碍。因此,企业必须有推行标杆管理法的紧迫感。

　　(3)要有各种资源的支持。“巧妇难为无米之炊”。资源的支持对一整套管理理念的推行与实施至关重要。而资源既包括资金、设备与时间,也包括组织氛围与组织文化。

　　(4)要有明确的项目重点。标杆管理中各种项目规划的范围既不可过大,也不可过小。例如,提高企业的国际竞争力这个项目就过于宽泛,在现实中根本无法执行;而建立外籍员工的档案管理则又过于琐细。构建不同国籍雇员的高效交流平台这一项目则显得较为适中。

　　(5)对标杆对象的调查要做到详尽、可靠、准确。任何标杆管理的成功实施都是以掌握标杆对象全面、清晰的结构与信息为基础的。

　　(6)要以结果为导向。多数的标杆管理法中,管理者所关注的是活动,而非结果。他们误以为只要实行了正确的行为,结果会自然显示出来。而实际上,活动与结果之间并无明确、必然的联系。因此,应该实行以结果为驱动的改进方案,它应关注的是将在几个月内实现具体的明显的企业绩效改善。

　　(7)对标杆对象的选择范围要广,目标要高。高尔基说:“志当存高远”。标杆对象应该是行业内外在该项目环节中做到一流的组织。以这些组织为对象进行学习的难度较大,也往往会经历大量的失败。但同时也应看到,这种不断失败的过程,也往往是企业不断接近标杆对象的过程。

　　(8)要认识到最优的组织并不一定是最佳的学习对象。这包括两个因素:首先,标杆管理项目的实施必须是系统的,而不能孤岛化。其次,企业现有的资源并未必能支付其效仿优秀企业的复杂做法。