思科公司从1984年成立以来，之所以一直能以年增长率50%左右的速度持续发展，绝不只是因为思科卖的是最热门的网络基础设备，更因为，思科成功地利用它所提倡的网络信息技术建立了一整套电子商务系统，从而创造了一种崭新的企业运营模式。 （1）思科的基本情况 思科公司从1984年成立以来，之所以一直能以年增长率50%左右的速度持续发展，绝不只是因为思科卖的是最热门的网络基础设备，更因为，思科成功地利用它所提倡的网络信息技术建立了一整套电子商务系统，从而创造了一种崭新的企业运营模式。一方面，思科公司为网络经济的淘金者提供工具，另一方面，思科公司以自己的成功案例说明，应用网络信息技术的的确确可以淘到很多金子。 (2)思科的服务功能体系 1）首席硬件提供商 专家估计超过80%的互联网数据流量是经过思科设备传输的，因为互联网的骨干都是由思科的产品形成，其两种拳头产品就是在网络上有着举足轻重地位的路由器和交换机。面向服务供应商和大型公司和机构的路由器和交换机是思科系统公司的核心业务。但是，思科的业务远不止于此。通过广泛的联网产品、技术和专用知识和合作伙伴生态系统，思科为各公司他们成功实施互联网计划所需要的提供工具、服务和指导。 2）联网专家 除了路由器和交换机，思科还提供全方位的产品来帮助各公司和机构构建各种规模的网络。它还可提供专业技术服务和支持来帮助构建和维护他们的网络。这在部分上是通过其合作伙伴生态系统和思科Powered Networks实现的，二者一同构成一个商业联盟网络，帮助思科为客户提供完整的解决方案和专业知识。参与这些计划的思科合作伙伴提供产品和服务，如互联网接入、虚拟专用网、Web托管，应用软件、系统集成和其它各种服务。（思科和合作伙伴共同提供全方位的网络解决方案。） 3）值得信赖的技术顾问 尽管互联网商业计划都需要技术支持，但它们的目的在于解决业务问题。那就是思科为什么不仅限于销售产品，而是利用其专业技术知识帮助客户设计并构建可以帮助他们达到目的的系统。思科负责市场定位的副总裁Ron Ricci说：“思科的理念就是了解客户的需求，关注所有技术主案，并为客户提供一系列选择方案。思科根据普遍认可的行业标准开发产品和解决方案。有时，思科开发的技术本身就成了行业标准。” 于是通过互联网商业解决方案部，思科在多个解决方案领域提供咨询服务，包括客户服务、供应链管理、电子教学等。并且，它还提供从能源到医疗保健专门市场的专业知识。思科的指导帮助企业增加收入、降低成本并提高客户满意度。 4）改变业务发展步伐 思科倡导全球企业联网模式基于以下三个核心假设： ①公司与主要相关方(如合作伙伴、客户和员工)的关系是一个主要的竞争差分因素 ②公司共享信息的方式是加强关系的关键 ③企业关系和支持企业关系的通信必须是“联网”结构的组成部分 这种开放的信息共享模式比传统商业模式更加有效、灵敏，其中多个信息关守在认为适当时立即分发数据。大、中、小各类企业都在使用这种模式降低网络的总投资成本，尽可能增加实现投资回报，在公司内提供无缝的业务，更好地控制网络资源，加速项目实施进度，并将风险和复杂性降至最低。思科本身就是全球联网企业的典范。通过在互联网和其自身内部网络上使用联网应用，思科每年的收入增长了将近14亿美元，同时提高了客户和合作伙伴满意度，并在客户支持、产品定货和交货时间等方面的竞争中赢得了领先优势。 5）未来发展 思科系统集成公司本来是直接向客户或转售商销售路由器等产品，但是，现在越来越多地外包了实际的价值链，成为主要从事采集、综合、和分析信息业务的增值网络集成商。思科的发展兼顾三个重点：第一是人才；第二是客户满意度；第三是发展合作伙伴。 2、 思科的商业模式 面对互联网的迅猛发展，思科提出了以下四个重点：广集货源，为客户提供“从外壳到内核”的全套解决方案；避实就虚，防止与对手正面冲突；先声夺人，为网络设定软件标准；合纵连横，选择最佳战略伙伴。 （1）战略目标：客户是思科创新的第一推动力 在思科的战略重点中，用户是思科公司文化和业务方式的核心，不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。全面的客户服务战略可以实现销售、客户服务、市场推广、支持和其它面向客户的功能之间的无缝协作。 以技术立身的高科技企业，在发展中面临的一个重要抉择就是以技术驱动为主还是以客户驱动为主。前者会更专注于技术自身的突破，而后者则更强调客户需求的导向性。从市场的角度看，客户驱动型更契合市场的要求，但客户驱动技术创新在实践上并非易事，因为需求的变动性以及个性化令这个过程充满挑战，只有应变力强并且有完善机制保障的企业才能很好的贯彻精髓。思科就是一个客户驱动创新的成功实践者，在思科看来，如果产品的研发和生产不能满足客户的真正需求，这个产品就毫无价值。为了保证在实际运作中贯彻这一理念，思科公司非常重视与客户的交流，并建立了一套完善的机制予以保障。思科根据不同技术领域设立了20多个研发团队，每个研发团队在各区域都有固定的工程师与之联系，他们每月会召开一次集体的电话会议，以定期从区域那获取客户的信息。这些研发团队每个季度还要与相关客户一起召开技术咨询会，倾听他们的直接建议。此外，思科的研发团队每两个财季会在总部召开技术会议，来自全球不同区域的工程师会集中提交基于客户需求的技术创新提案，在充分交换意见后，研发团队会对不同技术领域优先考虑的前10项提案进行可行性研究，然后再立项开发。 很少有企业像思科公司这样在创新的过程中如此重视客户。而且，这种重视并不仅仅局限于了解客户所需要的产品，征询客户对于产品研发的意见也是交流的重要内容。思科每半年都会和客户进行一次面对面的沟通，向客户展示思科基于他们的意见所做的工作，并跟客户探讨方向是否正确。事实证明，这是思科成功的基础。 有了正确的方向，还要有得力的推进。为了保证基于客户需求的技术创新计划得到实现，思科每个财年都会拿出相当比例的营业收入用于研发，2001财年思科投入研发的资金占其收入的16.9％。除了资金的支持，思科还拥有先进的实验室，更重要的是思科在互联网技术的每个领域，都拥有顶尖的专家，拥有别人无可企及的专利技术。然而思科并不单纯聚焦于技术，为了技术本身而开发技术不是思科的目标。思科高度关注的是，客户到底需要什么样的支持来完成工作并获得成功。这意味着客户的重点就是思科的重点。可以说，思科的研发资金全部投给了客户。 （2）注重客户价值，细分目标客户 企业借助基于对客户价值的评估，同时按照企业内部各个营运小组对公司的财务贡献完成对客户的细分。通常情况下，少部分高价值的客户能够为公司带来大部分利润。进行客户细分后，公司可以为这部分客户提供足够的技术和人力资源的支持，以满足这些高价值客户对公司客户服务的期望。相反，少部分低价值的客户有时候甚至会给公司带来负利润。而多数客户则处于高价值与低价值中间，他们带动公司的成长，是公司重要的客户群。这些中间客户通常会对公司的财务业绩产生很大的影响。一方面，他们会带来更多的客户发展机会；另一方面，他们也会同时带来很高的运营风险。对公司来讲，为高价值客户提供高级优质的服务很重要，而为不同层面的客户提供相应的有针对性的服务也同样重要。 对客户进行有效细分的基础是通过公司所掌握的客户数据全面地了解客户。这种通过数据推动客户细分的方法，涉及到数据库技术以及可以有效访问、分析客户信息的营销自动化应用。目前，许多公司都采用了复杂的数据挖掘工具，以便非技术型的用户也能利用大量的事务处理级数据来进行有效的客户细分。 传统的客户细分，一般是将客户分成5到10个固定类别。借助于当今先进的软件解决方案，营销人员可以对客户进行动态细分，从而大大提升营销效率，增强了营销效果。今天的客户会随着自身的发展经常改变类别。此外，新的客户细分类别也在不断涌现。因此，各个公司必须具备能够动态地修改和不断增加细分类别的能力。客户细分包括： 1）确定应该收集的数据，以及收集这些数据的方法； 2）将通常保存在分立信息系统中的数据整合在一起； 3）开发统计算法或模型，分析数据，将分析结果作为对客户细分的基础； 4）建立协作关系，使营销和客户服务部门能够与IT经理合作，保证所有人都能明确细分的目的，以及完成细分的技术要求和限制； 5）实施强有力的网络基础设施，以汇聚、保存、处理和分发数据分析结果。 |
