其次，巨人通力倡导“合作共赢”的文化。“说分公司总经理是‘封疆大吏’，只是一个比喻，并非我就是皇上，他们就是官吏。巨人通力是一个共同的事业，只是各人的职务不同而已。”钱江告诉记者，他在与分公司总经理交流时，绝不只强调企业怎么发展，更会说明企业发展给分公司带来哪些利益，给各利益相关者带来哪些回报。 “企业的发展不仅要快速做大，更要做好做久。”对巨人通力来说，这个“好”与“久”字，就凝结在“口碑”二字上。还是在营销年会上，钱江在致辞中给他的全体同仁们一幅对联： 上联：口碑是根本 下联：渠道是关键 横批：事在人为 【案例点评】分公司管理是不是一定要以“人性恶”为本 通过巨人通力集团对于分公司的管理案例来看，他们是建立了一套基于“人性恶”基础上的管控体系，集团将财务权、人事权牢牢控制在集团公司手里，并且通过述职、“钦差大臣”、“下级考核上级”等手段监督和控制着那些分公司的总经理。给我的感觉是这家公司除了制度以外还是制度，每个人都被放在一个严密被监控的房间里工作，生怕犯哪怕一点点错误，严格地做好一个乖孩子的角色。 诚然，一个管理者的职能需要包括计划、组织、指挥、协调、控制等五个方面，作为一个巨人通力分公司的总经理。没有独立人事权，没有财务支配权，就连业务运作方面也由集团派出的“钦差大臣”时时来监督执行，就连自己的下属也可以对你进行考核打分。这哪里还是一个分公司总经理，这就是一个部门经理嘛。从案例里可以看出，分公司总经理更多做的是利用集团公司的人员、资金和渠道，做好区域公司的市场销售和客户服务工作而已，从办事处到分公司，职能只是业务层级的升级，而不是管理职能的升级。在这样的管理机制下，分公司的总经理更象是被套了紧箍咒的孙悟空，没有办法充分发挥自己的独立自主性和创新开拓性，只会按部就班，亦步亦趋。 我们并不否定巨人通力这样的基于“人性恶”的管理模式，至少在目前的公司发展阶段，这种管理模式是适合的，集团总部掌控人事权、财务权和业务监督权，分公司一心做好市场和客户服务工作就可以了。但是这样也给其公司发展带来非常大的一个隐患，即集团决策的战略发展思路出现了错误怎么办，而各分公司缺乏足够的纠错能力和提出不同意见的勇气，以致公司整体陷入困境。 |
