| 中国企业多年饱受外国反倾销之苦，国内竞争更日益加剧，需要开拓新的市场，获得高新技术．推广品牌，建立新的分销渠道。中国企业加强对外直接投资的动因除了寻求新市场、高新技术和管理技能、避开国内激烈竞争、转移经营风险、获得产品资源、提高生产效率、获得海外资金等（IBM，2005；Keller and Zhou，2003)之外．一个很重要的原因也是为了规避贸易壁垒，特别是对制造业企业来说．李钢(2000)调查的结论是中国制造业企业国际化经营的动机有：开拓海外市场f占47％)、海外的高利润率吸引(占17％)、避开国内激烈的竞争(占15％)、规避贸易壁垒(占12％)、提高国际竞争力(占9％)。国外有许多研究反倾销引致直接投资（Anti—dumping In—duced FDI)理论的相关成果．但都是基于对日本企业海外投资的定量分析，少有案例分析，国内有关研究也少有涉及企业规避反倾销的行为分析的成果。这些研究都表明中国企业海外投资的确有规避贸易壁垒的目的．但在实践中中国企业走出去是否能取得了相应的效果?本文以管窥豹．从长虹应对反倾销的个案出发剖析中国企业应对反倾销的行为．总结其经验和教训．指出中国企业规避反倾销应注意的问题．并提供一种基于国际化战略的中国企业自我保护的反倾销对策研究新视角。 1993年墨西哥和欧盟、1996年阿根廷对中国生产的彩电相继反倾销后，1998年欧盟对华彩电反倾销复审长虹回应并不积极．2003年美国又对中国大彩电反倾销后．裁决结果是在所有中国彩电应诉企业中，长虹的倾销税率最高(24。48％)。长虹的经济效益一直在剧烈波动．表现得非常不稳定．尤其是1999年后的经营业绩一直没有恢复到1998年的水平，表明长虹的经营业绩受到反倾销的影响很大，而且长虹国际化正是在1999年开始的，目的就是企图规避反倾销．可见长虹规避反倾销是失败的．那么长虹是采取什么措施来规避反倾销的呢?中国企业又可从中吸取什么教训呢? 一、长虹跨国经营的动因 长虹于1998年开始进军海外市场，到2005年，长虹先后自在美洲、澳洲、东南亚、欧洲等设立子公司，在美国、法国、俄罗斯等20多个国家和地区开设商务中心，在印尼、澳大利亚和捷克建立了大型工业园。其跨国经营的动因在于： 1．规避贸易壁垒 国际市场中的竞争对手频频采取反倾销削弱中国家电企业在国际市场中的竞争力．利用非关税壁垒阻止中国家电企业进入国际市场。在发达国家．电视机不仅要有好的品质．更重要的是要有时尚美观的设计．如果仅靠劳动力成本优势而做不到本地化．中国彩电企业是无法在全球化背景下生存发展的。2000年，由于巨大的市场压力，国内7大彩电出口企业与欧盟达成了“价格承诺”下的“出口配额”协议，这7家中国彩电企业只获得了欧盟每年40万台的出口配额，还不足其彩电市场年销售量的2％。同时，如果彩电企业向欧盟出口彩电的数量超过配额，则还是要被强行征收44．6％的反倾销税。此后，人民币升值又成为长虹的又一“变动壁垒”。人民币升值可能导致中国产品竞争力的下降，最终导致其市场份额的萎缩。长虹将希望寄托在了海外设厂上面。通过海外设厂，可以缩短海外贸易的账期，从而利用资金生产更多高附加值的产品，还可以根据汇率情况及时调整出口价格，特别是出口欧盟可以规避反倾销。 2．实力膨胀的自然选择 从20世纪90年代中期开始，长虹彩电依靠多次大规模的价格战占据了相当大的市场份额，把自己塑造成为世界最大的彩电企业之一，树立了中国著名的长虹品牌，带头挤占了外资家电品牌在中国的市场，成为中国市场最具市场影响力的彩电品牌。2003年，在进出口值、出口值200强排名中．长虹两项指标均居国内同行企业之首。实施跨国经营，是实力日益强大的长虹自然的选择。通过对国内外市场及长虹自身的特点分析，长虹将自己战略定位定义为：“做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。” 3、应对国内外日益激烈的竞争和国际环境的变化的必然选择 中国的家电产业日趋饱和，竞争相当激烈。一旦产品降价，为了能较多地销售产品，企业会扩大规模，这样不但降低了企业的利润，还给企业带来了过剩的生产能力，加大了企业风险。长虹作出了新的战略调整，那就是走出国门，在世界范围内寻找新的市场，延长产品的生命周期。其新任CEO赵勇认为在产业形态方向，长虹面临市场压力；在产业价值链方向，面临技术压力；在产业商业模式方向，面临环境危机。据此长虹发展战略和产业布局的应对之策是：在发展战略上，在产业形态方向，向信息家电靠拢，在这个方向的产品线拓展主要是通过资本运作方式实现：在产业价值链方向，建立核心技术平台，向关键部件制造和软件开发转移；在商业模式方向，从传统家电制造商向内容提供商和服务提供商转变。主要是与它们结成战略联盟。在产业技术领域与微软、飞利浦、东芝、三洋等合作，在产业市场领域演绎了一系列结盟，力推C家庭计划，这标志着长虹的国际化战略逐渐改变中国家电单一产品出口的模式。从而进入一个成套产品和家庭生活方式解决方案双重出口的新阶段，这是中国家电企业转变出口增长方式的重要标志。 二、长虹规避反倾销的行为分析 贴牌(OEM：TheOriginalEquipmentManufaeture1或合营(JV：Joint Venture)有利于与合作企业建立伙伴关系，如果应用得好，可以成为一种可资中国企业利用的手段，使中国企业及国际化进程加快，提高中国企业的国际竞争力。该战略是“引进来”的国际化模式，可使内向企业通过跨国公司许可、出口、或境外投资等与合作伙伴建立一种内在稳定的、经营和运作的关系，也达到“走出去”国际化战略的目的。特别适用于利用跨国公司的国际品牌来发挥中国企业的成本优势，保持现有产品特色。获得规模经济效益和良好的市场声誉。通过合营也可以实现中国企业“以市场换技术”，通过技术伙伴可以提高中国企业获得具有核心竞争力的技术，这在中国对外开放吸引外资中最为明显。此外，合营可以使中国企业更接近合作伙伴的国际销售网络，在生产、分销，甚至于在国际竞争标准和技术许可等方面都可以为中国企业提供有效的渠道。 长虹国际化始于1998年。为加快拓展海外市场，长虹进入国际市场采用的是OEM方式，与国际著名大公司和贸易机构合作进行贴牌生产。不仅在进入欧、美、13等发达国家市场时采用代理和贴牌方式，在进入难度较低的发展中国家市场时也仍然采用销售渠道或代理。长虹认为中国生产的加工产品与国际品牌跨国公司产品的差距主要在产品知名度。为此，长虹实行“优势产品重点投向特定区域市场”，将整机产品重点放在印度尼西亚、澳大利亚、北美、东欧等市场，在土耳其、墨西哥和巴西等实现本土化生产。大大降低了市场的进入成本，加快了进入速度。同时，长虹通过采取品牌运营和对海外市场营销方案的策略性调整，拓展中东市场取得较大进展，出口黎巴嫩的产品数量大幅度增长。2001年7月l6日，长虹与美国的APEX公司开始合作，将生产的电视产品贴上APEX的品牌，以赊销的方式卖给APEX，APEX再负责将产品销往沃尔玛和Best Buy等大卖场。在货款的结算方式上，长虹、APEX和Hanmi银行签订一个三方协议，长虹负责发货给APEX，APEX负责销售，Hanmi银行负责向零售商回收货款。这个安排似乎可以保证长虹货款的收回。然而正是这个协议让长虹吃尽苦头，到了2003年l2月31日，APEX欠长虹1年内应收账款扩大到44．4亿元。长虹在美国市场的销售业务交由代理商APEX，企图利用其销售渠道和品牌．但长虹没有很好的应收账款风险控制体系和出口信用风险管理体系，处于被动，丧失了在美国市场的主动权。 三、长虹规避反倾销行为的思考 1．缺乏长远的战略规划 长虹一直“以产业报国、民族昌盛为己任”，是中国彩电企业的领导者，却一直缺乏成长为跨国公司的经营战略。多年来一直在本国市场经营，直到中国市场无法拓展的时候才匆忙走出去，压根就没有成为跨国公司的长远规划!先是在品牌推广方面策略错误，选择OEM方式而不是推广自有品牌，对于已经成为中国著名品牌的长虹来说不仅是短视行为，更是错误的行为：其次在走出去时没有作好防范国际市场风险的准备，结果被APEX公司骗得一无所有：三是“走出去”没有一个设计好的本土化战略，在具体如何走出去的策略和途径方面也没有通盘考虑，显得十分仓促，总想一步跨出去就实现国际化。结果到目前为止仍没有实现自己的战略目标：“做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。” 2．出口信用风险管理不当 造成四川长虹巨亏是因为APEX公司信用差，企业无法收回货款。APEX公司的掌舵人季龙粉因拖欠国内数家电器公司货款，早已声名狼藉。而四川长虹为了实现其海外战略，提高销售额打开美国市场，选择了与APEX合作，结果是“只卖货不收钱”。如果四川长虹在赊销以前考虑到应收账款的风险，加强对应收账款的管理，如何又能造成今天这种巨亏的局面?因此，在选择国际合作伙伴时．中国企业一定要制定严格的赊销信用政策和完善的国际应收账款管理措施。对进口企业获取赊销的资格、赊销的额度和期限应有明确的规定，在实施过程中应有正确的操作程序。要加强对进口商的资信调查。对进口商的资信调查不仅要了解其财务状况、资金实力，更要尽可能地去全面了解过去的履约状况。要逐步建立由企业自己控制的国际销售渠道。长虹回收应收账款的失败，重要原因是长虹过度依赖APEX这一渠道。因此．要建立一套处理国际应收账款风险的应急机制。如果进口商不能按时支付欠款，公司应当迅速采取强有力的回应措施。例如，尽快弄清货款不能回收的原因和相关当事人的责任，准备有关的证据，向有关责任方索要赔付。 3．技术没有同步 中国彩电企业在数字彩电技术方面的起步与国际水平差距不大，但如今这个差距已经被大大地拉开。究其原因在于中国彩电企业过分地关注了模拟彩电的国内市场占有率，而没有能够及时将这种创新能力升级为数字彩电的产业竞争优势。长虹不断推出新产品．但并没有拉开同行产品的差异化程度。进入21世纪后，长虹以数量领先而不是以品牌领先，梦想成为世界彩电大王，不仅使长虹失去彩电产品结构由模拟电视向数字化电视转变的良机进而让自主创新活动偏离国际彩电发展的主流．更是得不偿失。因此，企业自主创新必须与国际市场需求和国际技术主流和产品结构升级相适应。 4．价格战不能长期使用 特别是在当前国际保护主义日益严重的时代，对行业领导者来说．价格战只能伤到自己。长虹过分追求市场分额的营销战略，在本质上是竞争者导向战略，使企业表现出过多的反应模式，导致企业不能执行顾客导向战略，而是根据其竞争者行为来确定自己的行动。而以顾客为中心的公司，应能更好地辨别新机会，建立具有长远意义的战略方案。通过观察顾客需求的变化，在资源和目标允许的情况下．决定何种顾客群和何种新出现的需求才是企业最重要的服务对象。 5．品牌国际化程度低 作为中国著名品牌，长虹不使用自己的品牌．而是使用APEX品牌进入美国市场，是长虹战略的最大失误。尽管长虹品牌在国内市场知名度高．但它不是国际化品牌，依靠价格战和OEM的方法进入国际市场，不能提升长虹的国际影响力，无法树立长虹的国际品牌形象。同时将在国内惯用的价格战拓展延伸到国际市场，不仅使之成为贸易保护打击的对象，还延缓了其国际化品牌的进程。因此，中国企业在走向国际化进程中不仅面临竞争压力．还面临品牌如何国际化的压力。 6．贸易转移不能拯救企业 客观地说，中国彩电的低价既不是我国特有的比较优势的反映，也不是因为与外国彩电竞争的需要而不得已的选择．完全是一种以消化过剩产能为目的的出口导向政策与国内企业自相残杀式竞争所培育出来的恶果。彩电出口不过是回避或转移国内价格竞争危机的一个途径。从这个角度看．中国彩电屡遭反倾销并不是一件坏事．它促使我们从中反思在现代自由贸易条件下．中国到底需要什么样的外贸发展战略．企业需要什么样的全球经营战略。一味地将其所受到反倾销归咎于贸易保护主义等政治因素，不过是在掩饰有关方面所应当承担的责任而已，其结局只能是损人也不利已。 |
