如果不刻意关注的话，或许根本不会留意到在上海某繁华地段坐落的一栋深藏在繁茂树林背后的小洋房，是百胜餐饮集团中国事业部(下称“百胜中国”)的研发中心。走进小洋房，数十台制作扒类、饮料、比萨、小吃等不同品类的机器一字排开，陆思远(化名)正在操作台上按分门别类地选取制作新品比萨的食材，他是研发中心内必胜客新品研发团队的一员。 上周末的一天，他与团队里的其他6个伙伴一起为几天后要在“新品研发委员会”会议上向必胜客团队推出的扒类、比萨类的新品做最后的口味改进。 与巴黎时装周发布秋季流行趋势一样，这个团队此刻准备的正是今年9月必胜客的新菜单。“一般新品的研发都需要提前一年的时间，而最终确定新品则也需要半年的时间。”百胜中国必胜客品牌总经理高耀说。 从2008年至今，必胜客超过200个上市新产品的雏形均出自这里。据高耀透露，其实在研发过程中，被不断淘汰否定的新产品数量远远大于200个。 运营贯穿研发 百胜“新品研发委员会”的会议每月召开一次，“新品研发委员会”成员由公司高管组成，包括百胜中国首席执行官苏敬轼、百胜中国必胜客品牌总经理高耀，还有行销企划部、营运部、食品安全部、采购部及研发部等几十个人，当天委员会成员集体会在研发中心三楼的会议室里往往一呆就是大半天。 据高耀介绍，在当天的会议上，一般由研发团队向大家展示新品，并对该委员会成员就该新品做简单的介绍，之后由大家品尝。品尝后大家会针对该新品提出很多问题，比如这个新品的卖点在哪里，你们认为顾客会喜欢的原因是什么。 他向记者透露，“新品研发委员会”会议的召开其实只是确定新品的一个环节。而在此之前，一款新品从研发到摆上餐桌，其背后牵动的是整个运营系统。 新品创意的“主力军”为研发团队和由以五星级酒店总厨为主的研发顾问团队。之后，在研发中心三楼的品尝室内，由外聘人员组成的食品感官评定小组会对新研发的产品做严格的口感测试，对品相、口味、用料等逐一打分。 同时进行的还有采购和供应商管理团队，他们要确定新研发产品的订货流程，供应商的选择，考虑新品在餐厅如何进行实际操作，比如是否需要为新品配备新的杯、碟，新品的制作具体在餐厅厨房的哪个操作台进行。 食品安全管理部门此时则负责严格筛选供应商，确保原材料供应的品质。而行销企划团队也闲不得，他们需要通过顾客测试以此来确定消费者的接受程度，了解消费者的口味需求和变化作为新品研发的参考方向，并安排下一步的市场推广计划。 一款新品在上述每个环节的实施过程中，都会面临随时被“枪毙”的可能。高耀举例说，比如有些新品选用的食材很好，但无法供应到现有的600多家门店就会被舍弃，而餐厅优化团队也会参与新品研发，若某款新品口感虽好但在制作上费时费力，可能耽误消费者的用餐时间也会被排除出入选名单。此外，原材料价格的波动也是新品研发的一大阻碍。 据其介绍，在新品的备选单中，采购团队会设专人对进口原料、肉类、脂类等各类原物料的信息价格在国内外市场的波动做长期跟踪，并在每季度的沟通会上详细介绍现原物料的价格情况，与现合作供应商在下个合约期到期时可能会产生的价格变化，同时预估下季度的价格走向趋势，最终对是否需要使用该食材提出自己的意见。为此，负责研发的团队一般都有足够的后备选项，以免被物价牵制。 “一个有天赋的厨师可以研发出好的产品，但对于必胜客而言，如何能够在既要保证原料供应和食品安全，又要有相同的口味、保证厨房正常运转，员工培训及时到位，以此来满足全国近140个城市625家必胜客餐厅成千上万消费者的需求，却是一个大工程。”高耀指出。 据悉，必胜客的物流体系由其母公司百胜餐饮集团专门成立的物流中心支持，由其将原物料从全国17个配销中心运送到全国的餐厅。有人曾开玩笑地说，如果只是从覆盖地域上来讲，百胜餐饮集团可能是世界第三大物流公司。 创新背后的动因 营销专家李志起告诉记者，必胜客正在应时代的诉求而改变，迎合消费者的需求与喜好是其创新和突破的基本立足点。 高耀对此也颇有感触。他向记者回忆道，早在1990年北京东直门开第一家必胜客餐厅时，室内装饰以挂着彩色的吊灯，深色的桌椅为主，体现的是位于郊区的、传统美国家庭的家居风格，产品也以比萨为主。可后来他发现，中外消费者的需求完全不同。对于“比萨”这种在西方非常流行的传统食品，在当时的中国却很陌生。 而这在一定程度上也影响了必胜客在中国市场的扩张。高耀向记者坦言，必胜客在1998年之前一度不知如何打开中国市场，最初几年比较辛苦。“我们尝试过以美国必胜客的品牌定位打开中国市场，也尝试过自主经营以外的发展模式。比如在北京、华南等地寻找加盟商。”高耀说。 他向记者解释道，早期顾客培养比较慢，但随着国内开放程度的加剧，城市化进程的推进，新进城市的接受程度以及不确定因素逐渐减少，1998年必胜客在中国对经营模式进行调整，提出西式休闲餐饮概念，并相继在2000年、2003年随着加盟合约的到期收回部分地区的加盟权。 而必胜客真正开始提速发展是在2008年，通过调整产品研发策略，开始每年两次更换菜单，并以高低中价位的产品调整以此满足不同地域消费群体的需求。 李志起指出，必胜客的优势在于其品牌运作的管理能力、标准化流程以及完善的供应链管理，而这也是必胜客能在中国市场多次“变脸”成功的真正原因。 “目前成熟地区的物业仅需4个月就能开出新店，尽管有的城市可能暂时达不到我们的销售目标，但必胜客到了加速扩张的时候。三四线城市将是今明两年大力发展的重心。”高耀强调，“今年必胜客计划投资超过7亿元，新开至少150家店。” |
