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一直冲在市场前列的华南事业部浮现出来的管理症结，其实是整个青啤集团转型时期综合症一个具体而微的样本。2002年，青啤集团高级顾问程虹博士向金志国和严旭提交了一份分析报告，对青啤华南的管理病症提出了一套治疗方案：从供应链管理入手整合外部资源，在提升自己的同时带动合作伙伴的发展。金志国和严旭深以为然，决定应该试一试。 但供应链管理毕竟是涉及集团长远发展的战略性项目，兹事体大。2002年10月在青岛总部，青啤集团为此专门举行了一场论证会。青啤高层领导悉数到场，青啤集团董事长李桂荣也破例参加了这样一个项目论证。在听取了美国ORACLE公司和上海国通供应链管理有限公司代表的陈述后，金志国拍板决定，青啤集团启动供应链管理平台工程项目，首先在青啤华南事业部实施。 国通公司总监陈锐说，他最终打动青啤董事会的是8个字：渠道能力、外包租用。 严旭说：“中国啤酒市场要做大，核心是要控制渠道，谁掌握了渠道，谁就能在市场上称雄。”无论是她自己，还是金志国，都始终认为，对于青啤这样的快速食品企业，强化和固化它的渠道能力是关键。 当时，青啤的经销商队伍日渐庞大，但管理能力却与经销能力不成比例，严旭称之为“赚钱的速度超过了数钱的速度”。国通的方案是，通过供应链管理平台首先固化青啤分销渠道，再通过平台对订单和经销商进行管理，进一步锁定渠道资源，强化青啤的竞争优势。这显然号到了青啤的战略之脉。 但光是这样还远远不够，国通的另一个高招是外包租用模式。青岛啤酒作为国有食品企业，如果自己投资上千万元购买一套供应链管理软件，高昂的财务成本和风险因素很可能会让它的高级经理们望而却步。而国通的外包平台，则使青啤在建立起自己供应链管理系统的同时，又无需负担任何沉没成本的风险。 金志国在决定启动供应链管理项目时表示，强化渠道能力是青啤未来命脉，而国通外包租用的平台模式能有效控制各种不确定性风险，何妨一试。 行行重行行 2002年12月到2003年4月，供应链管理平台项目开始在青啤华南事业部的东莞和深圳办事处试点。 为了了解真实的业务流程，国通的项目小组一行20多人，住到了青啤批发商那里。批发商每天送单时，他们都跟在后面，把各个业务环节一环一环摸清楚，然后据此提出一套基于企业运作实际的解决方案。严旭还专门挑了几家比较大型的经销商开始试用。 在最初示范过程中，出现了各种各样的问题。许多经销商都是拨号上网，由于网速慢他们便打起了退堂鼓。在此期间，甚至还出现了许多笑话，有一家经销商一直不上网，原因是拨不上去，后来国通的技术人员去检查，才发现原来电话线被老鼠咬断了。 除了诸如此类的常识，更大的阻力是改变人们的习惯。要让经销商们从原有的手工化流程转换到跨企业的信息化协同，不啻于一场革命。青啤华南供应链项目负责人李奕霆说，直到2003年5月份，还有不少人还对这个供应链管理平台存有疑虑，所以项目实施起来也就显得相当被动。 对此，严旭无法置之不理了。她敦促青啤华南的经理们要全面介入、积极推进供应链管理项目，并设立了供应链管理的专门岗位。随后第一个动作就是成立项目组，国通的人员对青啤方项目组人员进行了专门培训。李奕霆说：“在重新认识后，大家才开始感觉到供应链管理平台真正有用，行动立即迅速起来。” 与此同时，系统示范应用扩大到了广州、深圳和东莞的全部经销商。 扩大试验区域后，意想不到的新问题又出现了。3个地方的订单运作各有差异，深圳是华南销售总部，广州则是分公司，东莞是一家办事处，订单管理层级及订单管理流程大不一样。流程标准化的矛盾开始越来越明显。 后来在项目小组会上，国通方面的项目经理熊镭明确要求，供应链管理平台是一个管理工具，对它的应用本身也应该有管理，应该用业务标准来约束其运作。经过他的争取，项目自身的业务操作标准开始逐步建立起来，整个系统的运作逐步走上正轨。 李奕霆表示，到这个时候，项目才真正开始有了实质性进展。9月双方开始全速推进，东莞11家经销商、深圳26家经销商、广州26家经销商进入供应链管理系统。10月1日开始供应链管理平台订单功能大规模推广，从广东、海南两省铺开，到11月，广西和湖南开始上线，年底铺到了湖北和江西两地。 整个青啤的供应链管理项目首先从销售渠道协同做起。按照金志国和严旭的设想，青啤的供应链管理首要的是打通并且锁定销售渠道，随后就能顺理成章地打通供应渠道。 下一步采购这个环节也将被集成到供应链平台上来，这样从上游的供应商到工厂的环节就会被完全打通。目前青啤的三水工厂和珠海工厂已成功开始应用。 费用管理将是这个平台可望大显神通的新领域。应付账款尤其是促销费用，它的科目很繁杂，花费主体也很繁多，从销售公司到一级批发商、二批以及终端销售点都会涉及。这里一直是一个不大不小的财务黑洞。严旭希望，通过国通的平台，能够使青啤华南供应链条上各个环节的费用管理状况一览无余。 严旭认为，供应链管理平台对青啤的内部整合大有裨益。它可以将青啤内部和外部的流程全部打通，使上下游的库存、订单和费用等信息越来越透明，最后大大降低整个链条的成本，并且使运作更加精细和紧密。 程虹表示，供应链管理项目成功实施后，将为金志国的青啤新百年战略提供重要支撑，真正推动实现青啤上下游价值链联动，而此举势必将强化青啤在行业市场上的领先地位。 如何留住经销商 青啤华南事业部堪称整个青啤集团的样板。国通平台在该地区的顺利推行，与青啤在该地区的品牌强势不无关系。据称，随着华南事业部的成功，这个平台将在今年年内推广到其它事业部。 熊镭解释说，对于这个系统来说，当务之急是扩大覆盖规模。先把所有经销商都覆盖住，率先启用最常用和最重要的功能，通过简化操作养成各个环节在平台上处理业务的习惯。“先要让他们形成对系统的依赖，否则就永远甩不掉电话和手工操作。”他说，“等大家都习惯了新的运作方式后，他们会不断要求我们增加新的功能，这样不断推陈出新，系统的升级也就水到渠成了。” 为了形成新的习惯，严旭不惜使出铁腕手段。她明确要求，所有经销商都必须按照新的业务标准在系统上下单，否则即使是最大的经销商，直接到工厂去提货也会吃闭门羹，除非在系统上补一张单子。三天过后，经销商们的运作习惯就都改过来了。 严旭说：“经销商们刚上线时，还不喜欢这样下单，我们就开会推行，利益拉动与强制推动两手抓。只要让经销商有利可图，他肯定就会走上这个平台。到目前为止，没有一个经销商因平台的推行而流失。” 但一个新系统要完全自如地运转，要跨过的门槛还有不少。刚开始，深圳的二级批发商对上线非常踊跃，由于系统运行的稳定和效率不如预期，今天几乎已经都下线了。青啤的人士表示，目前青啤和国通双方的项目人员正在深圳福田的示范点进行紧张的修正和调试，预计3月到4月就可以吸引二批重返平台了。 而李国材略感“不爽”的是，系统的速度和稳定性还不尽如人意。“不过，这和我以前的工作比，要轻松多了。”他微笑着说。 |
