在2004年1月16日的中央电视台“新闻联播”节目，宣布了青岛啤酒跻身世界啤酒行业十强的消息。青啤公司的市场人士透露，今年3、4月，青啤将推出一套全新的标识，以一个崭新的面目亮相。刚刚在2003年走过百年岁月的青啤，进入2004年后借助这样两个看似不起眼的行动，揭开了新百年战略的序幕。 “青啤列车”新动力 2003年9月20日，山东青岛。青啤总部及经营性公司的120余位高级经理在此举行了一场“青啤公司持续创业研讨会”，与会者关注的焦点，是如何确保总裁金志国驾驶的这列“青岛啤酒号列车”，以更快的速度和更好的稳定性驶过全球化、行业重组和信息化建设这三个障碍路段。 列车长金志国表示，这列火车一前一后两个车头分别是品牌和信用，消费者、终端、渠道、销售、生产、供应等系统则构成了各节车厢。他说：“通过品牌的拉动，信用的推动，再加上价值链上各环节的联动，共同构成了青啤持续发展的三大动力，推动着我们向国际化大公司的目标迈进。” 在同一个场合，青啤董事长李桂荣指出，青啤公司要走出“百年陶醉”，实现持续创业，关键在营销。李桂荣说：“我们在工厂生产、质量、财务、设备、劳动等方面的管理还是有相当基础的，但是最突出的问题是市场，市场仍然是我们生产经营中的瓶颈。而要做到让理念落地，探讨建立高绩效的流程和高效率的运作是当务之急。” 金志国也表示，营销是价值链上的关键环节，也是青啤要管控的重点。他说：“在由库存、批发商、各级经销商、终端、消费者所构成的营销环节中，我们的发力点要向前提，形成从前向后的拉力，即在今后的营销过程中，要将市场投入更多地向消费者倾斜，让消费者受益，变过去的推力为主为现在的推拉结合，强化拉力。” 在2003年8月15日举行了百年庆典的青啤，已经开始把目光从自身更多地投向了外部市场，准备从终端市场着手来重新梳理整合自己的供应链，以奠定自己在业界的领先地位。这也就是所谓的“价值链上各环节联动”的真实内涵。 而这一战略的实验性标本，则是作为青啤旗舰的华南事业部。华南事业部为青啤贡献了50%的销售额和利润，也是海外很多投资银行分析员观察青啤经营情况的一个主要窗口，地位举足轻重。 华南的节奏 2004年1月7日，在深圳香格里拉酒店，来自青啤“华南”6省区的400多家经销商齐聚一堂，举行了一场盛大的年度经销商大会。在这场充斥着快节奏音乐和歌舞秀的活动中，除了青啤“华南”精明干练的女掌门严旭，还有一个主角，那就是国通供应链管理平台。 这是由上海国通供应链管理有限公司开发和提供的一个外包平台。在这个信息平台上，青啤及其上下游供应商和经销商将可以实现几乎实时的订单追踪、库存查询和费用管理。目前，这个系统已经覆盖了青啤华南6省区的全部市场。 平台提供者上海国通供应链管理有限公司总监陈锐心情不错。经过一年多的试点，国通供应链管理平台对青啤“华南”的业绩提升已初见成效，无论是在发货的及时性、订单的完成时间，还是无差错订单实现等方面都有了明显的改善。 截至2003年12月25日，青啤在华南地区全部实现甩帐，共有1911家企业加入了以青岛啤酒为核心的供应链，基于一个共同的平台实现了以订单处理为核心的跨企业协同，目前青啤华南100%的业务量均是在平台上完成。 一位来自深圳的青啤经销商说：“如果没有这个平台，现在我们都不知道该如何处理订单了。” 陈锐说：“实现订单处理及相关行为的跨企业协同，这是中国特色供应链管理的根本特征。到目前为止，国通供应链管理平台已实现了订单管理行为的跨企业协同。计划到今年3、4月份，再把渠道库存信息与费用管理、市场信息搜集与分析等功能集成到其中。” 另一个别致之处，是这个平台推出的借助手机终端的移 动供应链管理，这种方式主要面对二级批发商。通过手机这个相对低廉、操作简便的工具，将供应链管理延伸到众多小型企业，进而将它们纳入以青啤为核心的资源配置范围，被陈锐渲染成了“推动中国最基层企业信息化”的一个“创举”。 位于深圳市罗湖区的大兴商店是青啤的一级批发商。现在，每当大兴商店缺货时，采购员李国材便可直接通过供国通平台向青啤发出订货要求，系统会自动生成一张订货单并将信息传递到青啤的订单管理员，订单管理员根据订货单生成一张销售单，青啤的驻场办开单员则会通过平台查询到该销售单，并生成一张发货通知单。发货员查询到发货通知单以后，就会根据青啤相关产品的库存情况生成一张发货单，同时向大兴商店发出货物，完成一次销售过程。 李国材说，以前没有系统的时候，一天只能应付一个客户，更别提因为电话和传真出错而带来的重复劳动以及时间浪费了。使用国通平台之后，他手上维护着3家客户，从来没有出错的时候，工作起来也轻松了许多。 曹燕的公司是青啤“华南”最大的一家经销商。刚开始推广供应链管理平台的时候，曹燕并不想做，她对严旭说：“这个系统最大的受益者是金总，其次是你。至于我们，看不出可以得到什么好处。”因为在成本节省方面带来的好处已经立竿见影，现在曹燕则成了这个平台最积极的使用者。曹燕还提出，希望能及早启用一套库存管理系统。 持续增长之钥 这一切的直接推动力，来自严旭。 1988年大学毕业后，严旭进入珠江啤酒公司，从最基层干起，并成为珠啤历史上最年轻的副总经理。1999年初，严旭被挖到了青岛啤酒，成为青啤股份副总裁兼青啤华南投资有限公司总经理。 严旭接掌青啤华南区后，从1999年深圳设厂开始，购并动作不断，先后将广东、广西、湖北等地7家啤酒企业收归麾下。青啤系列产品也在华南市场高速扩张，年增长率达184%。 加盟青啤时，严旭给自己订的目标是，3-5年内使青啤在华南地区形成40万-60万吨的规模。而青啤华南早在2002年底就已突破了100万吨的产能，2004年在湖南厂开工后产能将达到120万吨，在华南地区已经稳坐头把交椅。 不过，在规模扩张势如破竹之际，严旭却开始感受到了强烈的危机。因为管理显然已成了最大的一块短板，在跨企业协同和人力资源方面，瓶颈越来越突出。她说：“这提醒我，必须得走出不同的棋局了。” 到2003年，严旭关于管理危机的直觉已经折射到了一系列的市场数据上。青啤华南区光是包装物损失和过期酒就价值1000多万元，按照10%的利润率折算，需要再增加高达1亿元的销量，才能填平。从产销状况看，青啤华南从2002年两位数的增长下降为个位数的增长率，显示“经营能力已经超前于管理能力”。 |
