做旱季里的仙人掌 我觉得通过网络广告吸引到新用户的成本在人均50元左右是可以承受的，但现在很多企业的人均成本高达200元。 记者：这两年资本大规模进入电商，企业们的思路就是烧钱扩大市场份额，挤掉对手之后，再慢慢盈利，导致大家都在做着亏本的买卖，这种情况会给行业带来怎样的损害? 顾备春：这也是一种常见的策略。比方说，如果市场上有10家公司，其中有一两家拿到钱了，靠这种方式把市场上的其他公司击垮了，那么这个资本游戏还能继续玩下去。但现在我们这个行业的现状是，市场上有10家公司，这10家都拿到钱，这意味着谁也不能挤垮谁，最后的结果只能是一损俱损，谁也占不到便宜。 麦考林绝不会去拿着投资者的钱来玩这个游戏，我们还是要脚踏实地地做品牌，搞差异化经营。2012年将是更惨烈的一年，我们希望现金流能够持平，这样就不会被资本绑架，保证公司是独立的、健康的。 记者：目前电商行业的状况是淘宝一家独大，剩下的惨烈竞争。与京东商城、凡客诚品等比较，麦考林的定位是什么? 顾备春：京东、淘宝做的都是平台，而麦考林做的是品牌。这就是区别。做品牌和做平台各有利弊。做平台的好处就是规模能做得很大，比如京东，它的品类不断地扩张，就可以做得大而全。但坏处是同质化严重，做平台没有3年很难盈利。 做品牌的好处就是比较灵活，针对一个细分的市场，做好自己的品牌，盈利能力就比较强，而且盈利的周期会比较短。但是它也是有局限性的，它只能做某一个细分的市场。我们也是衡量了自己的能力，认为麦考林还是要继续致力于做品牌。目前我们的自有品牌的销售占了70%以上。我们也会做一些第三方的品牌，是为了补充我们自有品牌风格不足。竞争是差异化的，我希望我们专注于盈利，而不是专注于扩张。 同是做品牌，与凡客诚品相比，也有很大区别。服装行业基本上分为三个类别：时装、休闲和体育。麦考林做的是时装，而凡客是休闲。对时装而言，我们是多品牌，这样的话能够满足顾客不同风格的需求。而对于凡客这样做休闲类的，单一的品牌会更加合适，定价也相差不大。 记者：你说2012年是惨淡的一年，但同时也说，麦考林将会实现微盈利，具体有什么计划? 顾备春：首先，变化来自物流、IT方面。2011年麦考林财报上的亏损主要是因为我们花了很多钱。因为在过去的十年里，我们一直没有融资，所以在物流和IT平台上的投入是非常不够的。2010年融资之后，我们在IT跟物流这两个平台的搭建上加大了投入。目前，麦考林在上海、北京、广州、成都都设立了仓库，在江苏吴江还兴建了11万多平方米的运营中心，预计2012年春天投入使用。我们新的WMS的系统仓储的管理系统也会很快上线。我们还引进了美国红色草原供应链信息系统，我们现在仓储负责人有30多年的相关经验，此外还有原来供职于沃尔玛的高管也进入到我们的团队。现在从物流到配送，我们从硬件到人力都有了很大的改善和提升，现在我们可以实现十万件挑货零差错。这在业内也是非常领先的。 目前麦考林仍分为互联网、线下、呼叫中心三大业务，几条战线同时齐头并进的发展不太可能。我们是从邮购业务转型过来的，现在我们已经取消了目录邮购业务，专注网络业务。现在麦考林的整个品牌策略、运营方式以及产品风格，整个重心基本都将转向网络。 记者：目前广告营销费激增，麦考林有没有在节省成本上有所考虑? 顾备春：我们在2009年和2010年的时候曾投入了上亿元的广告进行营销，那时候因为投入相对较少，价格还不算高，而且当时效果非常好。但我认为，到了2011年广告性价比急剧下降，我觉得通过网络广告吸引到新用户的成本在人均50元左右是可以承受的，但现在很多企业的人均成本高达200元。所以我们已经决定，坚决停掉投入产出比低下的广告，不管是否影响流量。 另外，我们也在效率系统的优化等方面提高运作的效率，比如呼叫中心，人均接听电话的数量、受理顾客的数量、网络咨询的数量等等，包括我们仓储人均发包的数量，效率提高了，这也意味着成本的节省。 记者：在电商圈，每个企业的风格都带有创始人鲜明的性格特点，你对企业的影响体现在什么地方? 顾备春：一个公司的气质和强项，确实跟CEO的处事风格紧密相关的。首先我觉得是一个文化的不同，南北文化有差异，第二个是个人的特长不同，做平台的人更注重于运作、细节的完善;而做品牌的话，我们会更注重于产品的风格和独立性。 一直以来，我就给公司管理层灌输一种思想，就是，我们不要做春天里的水葫芦，要做干旱季节的仙人掌，要靠自己生存，不要靠资本活下去，如果说公司的下一年或两年的生存都要靠融资的话，那我估计我会睡不着觉。如果说，这也是保守的话，那么我宁愿做一个保守的人。 顾备春的办公室在衣服样品间的尽头，穿行其中，会看到过道两旁各式的服装和忙碌的员工，他喜欢这种繁忙、喧闹的氛围，这让他对公司的情况一目了然。作为一个土生土长的上海男人，顾备春低调、谨慎，十年前接手这家频临倒闭边缘的邮购企业，并把它转型为一家电商企业，在没有获得任何融资的情况下，又把亏损严重的麦考林做到了盈利，而后2010年在美国上市。 2001年加入麦考林的顾备春，已是电商圈的老人了，深切地感受着电商行业的寒潮，“2012年将是很多电商企业的末日。” 电商在经历前两年的辉煌后，如今已降到冰点。2011年，电商行业吸引投资300亿元，但仍有大批企业亏损倒闭，目前的电商企业陷入了“创立——融资——扩张——再融资”的怪圈，热钱不断投入，但企业烧钱更快。价格战、低价营销、大肆扩充产品门类、砸广告赚流量， “赔本赚规模”的模式造成了大批企业亏损。 乐淘网CEO毕胜在一次演讲中称，电商行业表面繁荣，实则浮躁，并指出“电子商务是个骗局”，是一种完全不赚钱的模式。软银赛富合伙人阎焱也对外称，“惊喜地发现又有中国式的盈利模式创新：电商主营业务都不赚钱，但以赚不同轮次的VC/PE的钱为主。” 但是这种疯狂扩张更重要的压力是来自资本方。一位电商企业负责人说，在如今电商企业普遍亏钱的情况之下，投资方更看重市场份额，那些漂亮的数据和虚幻的未来，更能赢得资本的青睐，“资本和企业只盯着市场份额的变化，天真地以为市场份额扩大了，赚钱是迟早的事，其实，市场份额越大，亏损得就会越厉害，最终陷入泥潭。” 或许，中国电商困境根源就在被资本逐利性推动着。企业为了讨好资本，不惜毁坏自己制定的发展规划，去不切合实际地烧钱来迎合资本意志，而资本方也不在乎企业的长远发展，“基本上到了能卖出个好价钱的时候，就会毫不犹豫地转手给下家，在漂亮的市场份额数据之下，总会有盲目的下家接手，如此一来便形成了恶性循环。” 显然，以亏损换市场的策略最终让各个企业不堪重负。 终于有企业清醒过来，市场份额固然重要，但更重要的是企业要发展下去，就必须要盈利。而对电商企业究竟该走哪条路，业界也有分歧。业界人士认为，对于麦考林这样做自有品牌、小品类平台的企业来说，关键还是产品是不是独特、性价比是否高，能否被顾客接受。对京东、当当来说，规模很重要，营销很重要，如果没有领先优势，低价竞争最终都会导致亏损。 麦考林希望施行缓扩张、步步为营的策略，把风险降低到最低程度，虽然也有人认为这种做法过于保守，认为如今的电商市场已被淘宝网占据了一大半的市场份额，其他企业都在争夺剩下的市场，谁的脚步慢了，谁就有可能被吃掉。 但顾备春坚持，麦考林绝不会为规模而放弃利润，他要做的是凭借差异化的竞争和用户体验来赢得市场。“只有在寒冬里生存下来的人，在将来才有机会。” |
