8年前，悉尼·芬克斯坦(Sydney Finkelstein)出版了《成功之母》一书。芬克斯坦是达特茅斯学院塔克商学院的斯蒂芬·罗斯管理学教授(the Steven Roth Professor)。

　　芬克斯坦以50多家曾经非常鼎盛的企业为对象，如安然公司、美国泰科(Tyco)、世通公司(WorldCom)、乐柏美公司 (Rubbermaid)和施文公司(Schwinn)，研究它们如何彻底失败。在《成功之母》一书中，他分享了自己的部分研究。原来，这些企业的高层管 理者都有七种习惯。芬克斯坦称之为极其失败的管理者的七大恶习。

　　现在的一些失败企业，如动态研究(Research In Motion)，也存在这些特征。不过，目前无可匹敌的企业，如苹果、Google和亚马逊，应该将它们视作预警信号(警示故事)。下文便列出了这些习惯：

　　习惯1：他们认为自己及其公司掌控着环境

　　这种习惯或许最能在暗中造成损害，因为它看上去十分可取。难道一家企业不应努力去主导其商业环境，塑造市场未来，并设定市场内部的节奏吗?确实应 该，但是这存在一个问题。与成功的领导者不同，失败的领导者从不质疑自己的霸主地位，无法意识到自己其实处于不断变化的环境的支配下。他们大大高估了自己 控制事件的程度，同时又大大低估了机会和环境在其成功中所起的作用。

　　秉持这种信念的首席执行官，会产生自己一统天下的错觉：就像某些电影导演一样，他们把自己视作企业的导演。在他们看来，公司里所有其他人的存在就是 为了执行他们的企业个人愿景。三星公司的首席执行官李健熙(Kun-Hee Lee)在电子产品方面非常成功，以至于他觉得自己也能在汽车产业再现这种辉煌。他在已经饱和的汽车市场投资了50亿美元。为什么?没有这种商业前例。李 健熙只是热爱汽车，并且梦想进入汽车领域。

　　习惯1的警示信号：缺乏尊重

　　习惯2：他们与企业非常一致，以至于在其个人利益和公司利益之间，没有明确界线。

　　与第一个习惯一样，这个习惯也看似无害，甚至有益。我们希望企业领导者完全投入到自己的公司中，将自身的利益与公司的利益紧密结合，保持一致。但 是，更加深入地思考一下，你就会发现，失败的管理者并非与公司太少一致，而是太过相同。失败的管理者并没有把公司当作需要培育的企业，而是将其看作自己的 延伸。这样，一种“私人王国”的心态就开始萌生。

　　拥有这种想法的首席执行官，常常利用自己的公司来实现个人野心。其中，对于管理者来说，最大的滑坡谬误就是，他们为个人原因动用公司资金的倾向。一 些首席执行官供职多年或做出了杰出的贡献，从而觉得，自己已经为公司做了这么多，在自己身上花的这些钱，就算再无度，与自己的贡献相比也微不足道。这种扭 曲的逻辑似乎便是丹尼斯·克兹洛夫斯基(Dennis Kozlowski)行为的成因之一，克兹洛夫斯基是美国泰科公司的前任首席执行官。他对公司的自豪感以及自身挥霍无度的自豪感，两者之间似乎在互相加 强。正因此，他能够一边利用公司资金做私人用途，一边发表关于职业道德的真诚演说。现在，在一家规模庞大的企业担任首席执行官，可能也就是离一国之王一步 之遥，且这是一个危险的头衔。

　　习惯2的警示信号：角色问题

　　习惯3：他们认为自己无所不知。

　　数十年来，我们都被教导着崇拜这种管理者：一个充满活力的领导者，一分钟之内做出一打决策，同时处理许多危机，并且只需几秒就能看清把其他人难倒数 天的情况。这种形象的问题在于，它是骗人的。总能干脆并果断地做出决策的领导者，往往太快地解决了问题而无暇考虑后果。更糟的是，由于这些领导者需要感觉 自己无所不知，他们对于新知识和新建议的心态并不开放。

　　　乐柏美公司的首席执行官沃尔夫冈·施密特(Wolfgang Schmitt)喜欢展示自己快速理清难题的能力。他的一位前同事回忆在施密特手下做事，“大家开玩笑说，‘沃尔夫什么都知道’。有一次，我们正在谈论公 司在欧洲进行的一项特别复杂的收购，沃尔夫没有倾听不同观点，就说，‘嗯，这就是我们将要做的’。”那些认为自己无所不知的领导者会排斥所有其他观点。如 果你的企业或组织由这样的人管理，那么，你最好祈祷他的答案是正确的。在乐柏美公司，施密特给出了错误的答案。1993年，该公司被《财富》杂志评选为美 国最受尊敬的公司，之后没几年，它就被纽威尔集团收购了。

　　习惯3的警示信号：没有追随者的领导者

　　习惯4：他们无情地铲除任何不完全支持自己的人。

　　一些首席执行官认为，他们的工作就是灌输其愿景的信念，并且要让所有人都参与其中。那些不支持领导者事业的人，是在损害其愿景。犹豫不决的管理者可以选择：参与计划或滚蛋。

　　这种习惯的问题在于，它既不必要，又具有破坏性。首席执行官们要成功达成自己的愿景，并不一定需要所有人都一致赞同它。事实上，如果消除所有异见， 那么在问题萌生之时，破坏性的领导者便是自绝生路，失去了察觉和纠正这些问题的最佳机会。有时候，首席执行官只是压制异见，不让它们公开。一旦出现这种情 况，整个组织就玩完了。在美泰公司(Mattel)，如果吉尔·巴拉德(Jill Barad)认为某个高级副手对于她的经营方式怀有严重保留，她就会将他们铲除。施密特在乐柏美公司创造出一种非常危险的气氛，常常出现一些不必要的解 雇。新的管理人员意识到自己得不到首席执行官的支持时，许多人几乎是刚上任就离职了。最终，这些首席执行官的所有员工都完全支持自己。但是，他们将走向灾 难，而这时，也再无人能向他们发出警示。

　　习惯4的警示信号：管理者离职

　　习惯5：他们是企业完美的代言人，痴迷企业形象。

　　我们都知道，有这样一些首席执行官：高调，经常出现在公众视野。问题在于，在媒体炒作和荣誉面前，这些领导者的管理变得肤浅和无效。他们往往满足于表面上的完成，而不去真正完成事务。

　　在这些媒体宠儿的背后，是管理者生活的一个简单事实：如果不去奋力投身于公关，企业的首席执行官就不会获得媒体的高度关注。当首席执行官们沉迷于公 司形象，他们就没有多少时间来考虑经营细节。泰克公司的丹尼斯·克兹洛夫斯基有时会干涉非常微小的问题，却让公司的大部分日常运作处于无人监管的状态。

　　这种习惯的最后一个负面影响在于，当首席执行官将公司形象作为自己的第一要务时，他们就会冒险，利用财务报告的手段来提升自己的形象。他们将财务会 计视为公关工具，而非控制工具。安然公司的杰弗里·斯基林(Jeffrey Skilling)和泰科公司的克兹洛夫斯基所使用的这种创造性的会计方式，显然是为了提升公司形象，欺骗公众：在他们眼中，公司所做的一切都是公关。

　　习惯5的警示信号：高调寻求注意力

　　习惯6：他们低估障碍

　　首席执行官这一职位的魅力之一，便是让人有机会支持某种愿景。然而，他们过度迷恋自己的愿景时，就常常会忽视或低估达成愿景的困难。而当他们发现， 这些自己随随便便置之不理的障碍其实比预想的更为麻烦时，这些首席执行官反而愈发按照原计划一意孤行，陷入无尽的深渊。例如，Webvan公司的核心业务 遭受巨额亏损时，首席执行官乔治·沙辛(George Shaheen)正忙于高速扩展这些业务。

　　在这种情况下，为什么这些首席执行官不去重新评估自己的行动，或至少暂时按兵不动，直至他们更清楚这些政策是否有用?一些领导者极需表现出自己的重 要决策中都是正确的，因为如果他们承认自己犯了错误，那么首席执行官的职位就可能岌岌可危。一旦首席执行官承认自己做出了错误的选择，就会有人说他们不够 格担任这个职位。这种不切实际的期望，使得首席执行官极难在任何已经选择的行动中刹车，而且毫不奇怪，会导致他们更努力地去实行原计划。正因此，即使陆基 手机明显更好，铱星公司(Iridium)和摩托罗拉也一直在往“铱星计划”中投资，花费数十亿美元去发射卫星。

习惯6的警示信号：过度夸大

　　习惯7：他们固执地依赖过去可行的经验

　　许多首席执行官踏上了失败的不归路，并且用自认为行之有效的方法加速了公司的衰落。他们想要最大限度地利用公司的核心优势，却仍然坚持固定的商业模 式。他们坚持向市场提供已经消亡的产品，除了以往令公司成功的领域，他们看不到其他领域的创新。他们不去考虑各种能够适应新形势的选择，而以自己的职业生 涯为唯一的参考点，做曾令他们成功的事。例如，吉尔·巴拉德曾成功地促销过芭比娃娃，后来，她在美泰公司试图推销教育软件时，仍然采用这种技巧，尽管软件 和芭比娃娃的分销及购买方式不同。

　　通常情况下，养成这种习惯的首席执行官，他们的职业成功应归功于一些“决定性时刻”，某个关键的决策或政策选择，让他们获得了最大的成功。这个“决 定性时刻”通常是他们最为人所知的事迹，他们后来的所有工作也是随之而来。问题在于，拥有这种决定性时刻人，如果成为了大公司的首席执行官，他们就会让自 己的决定性时刻来决定企业，无论它多么不现实。

　　习惯7的警示信号：经常参考过去行之有效的方案

　　总结：如果你拥有上述部分习惯，那么是时候戒除它们了。如果你的老板或一些高级管理人员表现出这些特征，那么是时候开始寻找一份新的工作了。