腾讯正试图从即时通信一棵树上扩展开来，从6个方向让自己变成一片森林。

　　对一个市值500亿美元、拥有2万名员工的公司来说，最重要的问题之一就是管理。可是对腾讯这家中国互联网上没有争议的No.1公司来说，管理本身却不是最首要的问题，它只是“如何处理好与整个互联网的关系，并保持自己活力与成长性”的一种方法。

　　2011年，腾讯收入285亿元，同比增长45%;毛利185.7亿元，同比增长39.3%，毛利率65.2%。这是一份不错的业绩，却仅此而已，因为除了持续贡献收入的“现金牛”游戏业务持续强劲，腾讯在新的业务上并没有过多亮点，电商、搜索等领域一直的布局并没有明显成效。与2008年、2009年耀眼的成长相比，2011年的财报已经显示出腾讯进入“平台期”的征兆——稳定、赚钱，却没有新的爆发，无法让人兴奋。

　　腾讯没有大问题，可如果不主动求变，就可能失去未来。事实上早在2010年，“3Q大战”之后腾讯已经开始了深刻的思考，2011年3、4月份的“诊断腾讯”活动与其说是腾讯摆出大规模倾听业界的态度，不如说是腾讯想要借助外力，让自己全公司从管理者到基层员工都开始进行持续的反思。

　　2012年5月18日，腾讯终于交出了一份思考之后的答卷，对自身组织架构进行了7年以来最大规模的一次调整。看似只是管理架构的变化，可其中蕴含的深意，却值得所有从业者思考。

　　消失的R线

　　这次调整完全改变了腾讯之前的组织架构模式，腾讯从原来的业务系统制(BUs)变为了事业群制(BGs)，将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，同时将之前的研发和运营平台组合成了新的技术工程事业群(TEG)，并成立了腾讯电商控股公司(ECC)。

　　其中最大的变化，在于腾讯将按照业务职能划分的S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)进行了较为彻底的厘清与重构，在调整中，原来作为腾讯资源贡献部门的R线被彻底打散。

　　R线即时通信相关部分划归到了SNG，广州研发部(微信和QQ邮箱等)划到了CDG，桌面安全事业部放到了IEG，搜索业务更是一分为二，地图和运营部分统统分到了MIG，核心技术相关的部分则放到了TEG。

　　在新的事业群中，较为“单纯”的是OMG和ECC，几乎就是原有网络媒体业务和电商业务的简单归拢与升级，可与之对比，有些变化则不那么容易理解。比如由腾讯总裁刘炽平直接管理的CDG，其中投资与战略发展一直是刘炽平下面的业务，可财付通(在线支付)也被划归到其麾下，而不是放在电商ECC里;这还不算什么，更有趣的是广州研发部这个标准的技术团队也放在了里面。

　　刘炽平会管广研负责人张小龙吗?恐怕比较困难，因为这不在一个系统，甚至两个人都不在一种语境里。唯一的可能是，因为微信而地位骤升的广研部，可以作为“特例”直接向刘炽平要求更多的资源，同时维持整个腾讯相对独立的地位。这也彰显出腾讯内部对微信的重视——几乎就是“皇太子”级的存在。

　　桌面安全放到互动娱乐事业群也有类似考虑。首先，这是一块敏感的业务，“3Q大战”几乎就因此而起，它需要与即时通信部有所隔离;其次，腾讯重新思考了桌面安全的定位，对腾讯的“现金牛”游戏业务来说，安全的重要性不用多说，一方面桌面安全能帮助游戏业务健全其用户保护，另一方面又可以通过游戏这片肥厚的土壤，进一步从另外的角度“孵化”桌面安全产品;最后，将它从“事业部”更名为“产品部”显然是为了让其收心，聚焦在产品本身，估计将以与游戏配合为主，甚至可能重新设计新产品。

　　而腾讯一直不肯放手的搜索，也有了重新的考量，一分为二。对腾讯而言，这标志着它基本上已经放弃了沿着PC互联网时代搜索这一领域的传统打法前进的念头，而是以退为进，想要用另外的方式进入搜索市场。腾讯搜搜虽然发展不理想，但团队核心有相当多的来自Google和自身的技术人才，将他们并入技术工程事业群，将极大地提升腾讯在云端的技术实力。除此之外，腾讯恐怕也很期待这些人和腾讯研究院在一起能碰撞出什么。搜搜地图和一直以来在搜搜较为郁闷的运营团队(因为去谈合作老是碰壁)，在移动互联网事业群应可为其所用。

　　在过去的7年中，腾讯平台研发系统R线一直承担着整个腾讯“输血者”的角色，搜索、邮箱、安全等基础业务不断被塞入其中，可事实上其他基础业务并不能以即通部的标准来考量。

　　另外，将所有基础业务都放在一个部门，除了便于分类，事实上没有任何意义，只能让腾讯内部部门之间的协同工作变得更加复杂。

　　可是最初为何这么划分?因为在2005年，整个世界并没有那么复杂，对刚刚上市的腾讯来说，很多基础业务所奉行的仍然是地道的产品思维，“别人怎么做我也怎么做，起码尝试一下也没坏处”。在这样的思维下，做搜索的和做QQ音乐等前端产品的没什么区别。

　　可对现在的腾讯来说，内部也自成一个系统，何为基础业务、何为基础业务之上的产品必须要有所分层和厘清。按照互联网领域将R线打散，将“棋子”交给不同的管理者，一方面从侧面印证了腾讯这7年的自我成长正在引发从“产品型公司”到“自循环系统”的质变，另一方面，也表明了腾讯对自身发展未来的雄心——只要是互联网基础业务，就值得去花大力气争取。

　　协同与隔离

　　腾讯做出这样巨大的公司调整，并不是简单拍脑袋的决定，而是经历了长时间的阵痛与反思。

　　作为一家从深圳发展起来的公司，腾讯的行事风格非常务实，有人说，它有明显的潮汕人“接地气”的感觉。过去10多年，腾讯在产品层面的务实让它存活下来并发展壮大，在粗放的给用户提供一站式服务的方针下，凡是觉得市场有需求的它都会做，并且灵活地应需而变。

　　可是，2005年的BU架构在之后7年发展中，碰到了一些较为严重的问题。比如“跨界”，随着移动互联网时代到来，很多新的产品与领域难以被清晰划归到某一个BU，因此出现不同BU会有不同的产品团队来“争夺”某一种产品的现象。这样的内部争夺造成了在很多新产品的研发初期内耗严重。

　　与此同时，因为整个腾讯都依赖腾讯QQ这一IM软件作为资源导入，随着各BU产品越来越多，在争夺资源的过程中难免不够用，腾讯R线越来越难以协调和处理各个产品提交过来的需求。争来资源就意味着产品有了飞跃的基础，意味着KPI业绩考核能超额完成，意味着自己的收入渐丰，因此在资源的争夺之中，也有不少内部矛盾严重的状况。

　　因为资源需求最终的排序由腾讯高管决定，由此还导致一种变化，很多产品会争取机会让高管知道自己。当内部矛盾严重之后，要解决矛盾也必须层层上报，最终甚至很多要报到集团高级执行副总裁(总办)层面。这使得整个腾讯的创新、前进和有序运转，最终都将压到核心管理层身上。

　　这些问题被以马化腾为首的高管团队看在眼里，可是即便是他们，要想解决这些问题也面临着重重困难。

　　因为过去的发展套路被证明了成功，腾讯已经有了既定而且非常坚固的一套产品体系，这种体系形成的惯性难以被改变。而在过去的体系中，必然有一批旧体系的受益者，或者说存在于惯性“舒适区”里的人。