公司早已从项目制管理转为集团化管理，虽然成员企业不多，但麻雀虽小，五脏俱全，高层管理者的不适应、不转变，使李总很是为难，换人？下不去手，都是一起打拼出来的兄弟；不换？人的阻碍又是客观摆在面前的问题。 为了解决人的问题，李总花重金从港资企业挖来了总经理。希望带来新的管理思想，适应公司集团化发展的需要，可三个月不到，问题出现了，总经理的规范管理思想，遭到了子弟兵、元老派的统一反对，他们之间矛盾依然存在，但相对于执行总裁来讲，却变成了内部矛盾，统一对其发难，制造麻烦。 ——管理又是一片混乱。 卓凡公司看起来问题很多，李总处于困惑中。 李总在想，在这两天问题如何先有个思路，行动起来？ 案例分析与点评： 李总面临的两个问题：一个是发展问题，一个是管理问题。 房地产的激烈竞争已成事实，淘汰、洗牌已经开始迅速出现。大的房地产上市公司加快增发、加紧圈地，没上市、想上市的大公司疯狂买地，积极包装；几家规模小、地域性的几家公司通过合作在探索项目管理等新的经营模式；一些国字头的企业一方面积极拿地，另一方面，也时刻关注政策的变化，更希望在调控过程中，依托自己国企的身份，多分一杯羹------。优质地块的“招拍挂”比拼，和中小房地产公司渐行渐远。 从卓凡公司的企业情况看，作为非上市公司，资金实力还是有限；再考虑上市融资，一两年内又难以成行，几年内要做大的想法不大现实。要发展，还是要把精力放在如何做强上。公司多年里积累了相当的商业地产开发经验，还是要在这方面下功夫。虽然现在很多大的开发企业已经逐步增加商业地产的比例，但面对住宅开发的大好销售预期、回款预期，很多企业还是没有下定决心更多参与商业运营环节，毕竟占用资金量太大，谁都想在初始阶段积累的更多些。 卓凡公司作为第二梯队阵营的开发商，公司积累了相当的商业地产开发经验，也有知名度比较高的区域性品牌。卓凡公司需要明确自己地产开发整合商的定位，加快和国内外，尤其是国外设计、招商、咨询、物业管理等知名公司的合作，多分人一杯羹，尽快在商业地产开发理念、设计、运营管理等环节比竞争对手多走一步。在大家还在预备阶段，就开始培育自己的核心竞争力。同时，自由资金充足，不做土地储备，虽然发展遇到问题，但卓凡公司抗风险、尤其是财务风险的能力很强。适当增加持有型优质物业，通过与优秀运营商合作，将物业逐步增值，再考虑出售，也是可以重点考虑。考察小规模的商业地产、与传统住宅商合作进行商业开发，都是公司考虑的发展方式。 积蓄实力，保住实力，等待行业波谷的出现，对谨慎的李总来讲，具有方向性的意义。 再来看卓凡公司的管理问题：公司的管理问题需要关注两个基本出发点：一，公司处于管理转型阶段；二，人是解决管理问题的核心。 初步集团化发展的公司，一般会在管理模式上不适应，经常会在操作管控、战略管控、财务管控之间游离、争论。 |
