内蒙古草原兴发集团，是靠300只鸡雏、两间瓦房起家的企业。草原兴发集团始建于1988年7月，其前身是“五家镇大兴肉鸡公司”，1991年更名为“元宝山区大兴肉鸡公司”，1993年更名为“内蒙古大兴肉鸡公司”，在年内完成股份制改造后，1993年6月又更名为“内蒙古赤峰兴发集团”。在兼并扩张实现超常规发展后， 兴发集团之所以有今天的辉煌，这些都得益于企业的兼并战略的抉择。1994年，经过五年多的发展，“内蒙兴发”已经成为一个具有相当影响力的肉食品品牌，利用品牌优势，兴发集团能按照比竞争对手更高的价格出售产品和服务，而且利用蒙古草原独特的资源条件，其经营活动成本比竞争对手更低，因此，企业已经具有的市场力量拥有了较强的核心竞争力。为了充分利用其资源和能力，企业决定扩大规模，准备上一个投资2000多万元的二期扩建工程。但如此巨额投入，光靠银行贷款显然不现实，而工程不能如期完工又势必错过抢占国际市场的良机。那时的张振武总裁在思索一个问题，以什么形式解决这一问题？当时与兴发集团同处赤峰地区的国有企业和集体企业，正遭受着效益低下的困扰，大部分资产闲置。而且，在当地很少有和兴发集团实力相当的相关企业。经过班子认真审慎地讨论，大家认为采用低成本扩张战略，对这些面临困境的相关企业实施收购兼并战略，是最明智的选择。因为这样一方面可以盘活赤峰地区国有存量资产，挽救面临困境的企业，另一方面又可以为兴发集团扩大规模获得巨额资产。兴发集团在充分估计兼并中的问题，如：整合的困难、对兼并对象评估不充分、巨额或超正常水平的负债、难以形成协同和合力、过于多元化、高管层过于关注兼并以及公司过于庞大等的基础上， 平庄饲料公司是一个拥有年产2万吨生产能力的饲料生产企业，进入90年代以来却因主营饲料与市场脱节，销售渠道不畅，资产闲置，企业亏损。而兴发作为下游企业，兼并平庄饲料公司后，对于饲料公司来说，一方面可以通过大量生产为兴发集团提供饲料获得稳定的销售渠道，另一方面可以借助兴发的品牌打开外部市场从而获得显著的规模经济效应；对于兴发集团来说，则可以以较低的成本获得稳定的原料供应，享受到纵向一体化的好处。另外，兴发还可以兼并危困企业，吸纳被兼并企业资产进行技术改造，为二期工程解决资金困难，在盘活资产的同时，壮大自己的实力。 元宝山食品公司、平庄食品公司以股份制形式整体并入兴发后，兴发可以投入技改资金，将两个食品公司改建成加工速冻肉鸡系列产品和熟食系列产品的加工企业，开发兴发的系列新产品，从而降低兼并双方开发新产品的成本，以降低新产品开发、技术创新以及进入市场的风险，达到获取更强市场力量的目的。 引用两名市场研究人士的话：“兼并是让企业获取新的市场核心的产品的最快的途径。”而且通过快速进入市场和推出新产品，企业可以占据最有利的市场位置。被兼并方可以借兴发之名迅速进入市场，打开销路；兼并方——兴发可以缓解二期工程建设资金的压力，加大企业规模，拓展市场范围。 由于兴发的战略是成为以绿色食品开发为方向，以农牧业产业开发为特色，以“鸡”、“羊”为两大主要产业的大型企业集团。因此，兼并平庄饲料公司，将元宝山食品公司、平庄食品公司以股份制形式整体并入兴发，一是可以盘活其闲置资产；二是可以补充兴发“鸡”、“羊”两大产业链，适应产品多元化的需要，走专业一体化之路；三是可以减轻剧烈的行业竞争对兴发财务状况的影响，降低兴发产品对饲料及加工产品市场的依赖程度，使兴发的竞争能力得以增强，并获取高于行业平均水平的利润。 兼并后，兴发集团注入600万元资金发展饲料生产，当年就生产饲料近万吨，1996年实现了超负荷生产；公司先后投入120万元技改资金，将两个食品公司改建成加工速冻肉鸡系列产品和熟食系列产品的加工企业，开发出5大类60多个品种的熟食制品，成为市场畅销货。仅2年的时间，兴发集团实施的兼并战略便收到了巨大的经济效益和社会效益，被兼并企业的3000万元资产注入兴发集团经济运行的主动脉，壮大了集团实力，实现了二期扩建工程的发展目标，赢得了参与市场竞争的主动权。兼并后完成技术改造的企业全部扭亏增盈。到1996年，兴发集团总资产由转制前的1700万元增加到17亿元。 １９９７年，４０００万Ａ股股票在深圳上市，草原兴发以此为契机，成功导入ＩＳＯ１４０００国际环境管理体系，严格执行ＩＳＯ９００２国际质量标准生产，加快企业技术进步，并迅速实现跨区域的低成本扩张，迅速实现跨区域低成本扩张，以租赁、兼并、买断等方式，盘活了内蒙古草原上的20多家食品公司和肉类加工厂。他们向这些企业注入资金进行技术改造，将大部分生产车间装备上德国、日本最先进的技术设备，使企业生产能力不断升级换代。兴发集团生产的肉鸡类产品获得对日出口免检待遇，羔羊肉、绿鸟鸡、野味肠等产品被中国城市主导产品调查委员会确认为“市民首选品牌”，企业从此步入了辉煌时期。 案例分析与提示： 兴发集团张振武总裁在当年所面临的问题是所有发展到一定规模的企业在发展过程中都会遇到战略选择的难题。兴发兼并战略的成功在于兴发与被兼并公司之间具有“有效兼并”的特性。如：被兼并方具由兼并方互补性的资产或资源（其兼并结果——通过保持有时取得高协调作用和竞争优势）；兼并行为是善意的（其兼并结果——迅速有效地整合；可能较低的费用）；兼并方认真地选择目标公司和进行细致的谈判（其兼并结果——兼并最具有互补性的公司，并且避免了超额支付）；兼并方有宽松的财务状况（其兼并结果——较低成本获得融资）；被兼并公司保持重地程度的负债水平（其兼并结果——低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面影响）；具有管理变化的经验，具有灵活性和适应性（其兼并结果——快速有效地整合为达到协同效应提供便利）；一贯持续地重点关注研发和创新（其兼并结果——在市场上能够保持长期的竞争优势）。 分析讨论题： 1.试对兴发集团通过兼并战略来取得竞争优势的原因进行分析。 2.试根据案例说明企业在利用兼并战略取得竞争优势的过程中所面临的主要问题。 3.兴发集团兼并战略具有哪些成功之处？为什么？ |
