1995年2月比亚迪公司成立时，王传福要制造充电电池，不过，当时的电池市场完全是日本人的天下，三洋、东芝等一些日本电池制造商占据着世界90％以上的市场，为了保持垄断，日本人禁止出口充电电池技术及设备，甚至禁止在中国投资建厂。 王传福对于电池并不陌生，在大学本科时就开始接触电池，研究生时的课题是电池，毕业后留在有色金属研究院继续研究电池，1992年26岁的王传福已破格升为高级工程师和副教授。做电池，王传福决定从技术最成熟也是最为低端的镍镉电池做起。 比亚迪的做法是自己动手制造一些关键设备，然后把生产线分解成一个一个可以由人工完成的工序，以尽可能用人工代替机器。比亚迪负责生产的副总裁王念强介绍，“我们第一条生产线日产三四千个镍镉电池只花了100多万元人民币，如果进口日本人的生产线，投资至少要几千万元，我们根本没有那么多钱(有钱也买不到)，而廉价劳动力是我们可利用的资源”。1995年销售量为3000万块，1996年为6300万块，1997年为1.5亿块，1997年已上升为世界第四位；接着比亚迪开始了镍氢电池和锂电池的研发，1997年比亚迪镍氢电池销售量达 1900万只，一举进入世界第七名。 1998—2000年，比亚迪欧洲分公司、美国分公司先后成立，1998年世界上最大的电动玩具制造商、日本的Nikk。公司将比亚迪作为他们的电池供应商，这等于在日本人的后院放了一把火；在欧洲市场，比亚迪开始为飞利浦的无绳电话提供电池，同年，世界上最大的无绳电话制造商V—tech成了比亚迪的客户。1999、2000年比亚迪大客户名单上出现了松下、索尼、GE、ATSlT、Uniden、电动工具商Ryobi Crahsman和业界老大TTI 此时王传福又将目光盯到了锂电池，比亚迪投入大量资金开始锂电池研发并很快有了自己的核心技术，2000年11月，比亚迪已成为MOTOROLA第一个中国锂电池供应商，比亚迪因此获得高端市场的通行证。 比亚迪人工代替机器的功夫是“登峰造极”，王传福说：“对设备要求越高，投入越多的产品，我们这种方法就越有优势”。以锂电池为例，日本厂商用的是全自动生产线，全干燥环境生产，比亚迪通过不断摸索开发出半干燥环境生产工艺，他们把日本人整条生产线分解成辅助制片、卷绕、激光焊、注液、检测分容和包装7个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，使用大量人工代替昂贵的机器，一条日产10万只锂电池生产线，比亚迪使用2000个工人，他们的设备投资只有5000万元人民币，日本人只要用 200个工人，而设备投资要1亿美元，因此，比亚迪每块电池成本只有1元人民币左右，日本则达到5～6元人民币，比亚迪的成本优势一目了然。 比亚迪用人工代替机器的另一个好处是：日本人的每一条生产线只能生产一种规格的电池，要生产新型号的电池只有重新投资建新的生产线，而比亚迪只要稍微改变几个工序，对员工稍作培训即可实现，这使得比亚迪在接受不同用户的不同订单时，具有明显的优越性。因此，比亚迪锂电池的产品型号是世界上最多的，前来参观的日本同行只有摇头兴叹。 1995年以250万元人民币借款、20名员工起家的比亚迪公司，7年后员工已达1．5万人。2002年7月31日比亚迪公司在香港上市，2002年比亚迪公司销售额突破23亿元，利润6亿多元。低成本、灵活性以及较高的产品品质，成就了比亚迪的综合竞争力。 2002年，比亚迪的镍镉电池市场份额居世界第一位，镍氢电池居世界第二位，锂电池居世界第三位。比亚迪在充电电池世界各个领域中的市场份额分别为：电动工具占30％，玩具占38％，无绳电话占75％，手机占28％。 分析讨论： 1、比亚迪是如何实施成本领先战略的？ 2、比亚迪的战略有何优势和风险？ |
