sven-eleven Japan是日本便利商店的领导者，不仅在便利商店独领风骚，也是日本流通业的佼佼者。在今年2月的决算中，营业额超过第1名的大荣，达到了2兆466亿日元;在利润方面，超过大荣母公司伊藤荣堂的9亿1,455亿日元。seven-eleven Japan已经是日本流通界的巨人。 相对于这个巨人，有一家完全採取不同的线路，来确实掌握顾客的CVS。这是由秋泽志笃社长带领的am/pm Japan。我们要来研究他是採取怎样的哲学，他的战略特徵是什么? ■ 两家公司的比较 seven-eleven Japan的店舖数是8,600家店，相对的am/pm只有1,250家店。两者相差7倍。不只是企业规模的不同，从中还能对比不同的特徵。 经过整理如下表。 从以上表格可知，seven-eleven是全国展开的便利商店，不过am/pm却是以东京为中心。 在店舖地点方面，seven-eleven是以住宅区为焦点，相对地，am/pm是以市中心办公区为中心，集中在东京都的千代田区、中央区、港区展店的办公地点，但是，在星期六、日平时非上班时段，收入也相对地减少。 在顾客层方面，seven-eleven以男性客人居多，尤其是以20~39岁的年轻层为主，达到75%。相对的，am/pm的中心顾客层是女性又以粉领族居多，比率达到60%。除此之外，市中心的老人们也佔了相当大的数量。 至于商品结构的特徵，seven-eleven是以新产品的汰换率取胜，am/pm则是打算以E志向，也就是环保商品为特徵。 seven-eleven以商品销售为中心，am/pm从很早就提升了服务比重。 ■ 秋泽志笃的战略 am/pm前身的母公司是Japan Energy，早期是以石油为中心的能源供给公司，当全国展开加油站期间，Japan Energy是一家卖篮球的体育运动公司。秋泽，即是当时篮球队的选手。 秋泽评估无法赢过7-11的6个项目: ●店舖数 ●平均单店的营业额 ●总部的利润 ●店舖操作 ●督导 (SV) 的指导力 ●对製造商的价格交涉力 仅管上述的条件未佔优势，am/pm要採取和seven-eleven不同的经营策略: 基本的对策如下: 「seven-eleven拥有瞬间掌握回覆顾客的能力」、「这是由于POS系统单品管理的优势。」在这点上am/pm绝对无法取胜。 相对的，am/pm寻求的是「挖掘顾客没有反应出的问题」，这是am/pm相当有利的战略之一。关于秋泽的战略哲学，接下来看几个具体例子: (1)急速冷冻刚出炉便当 将完全不使用防腐剂、不合成色素的便当，一出炉后就以急速冷冻方式来保持材料的美味，採用在店头接到定购后，再加热交到消费者手上的方法。 今年3月，am/pm在报纸上投入极具挑战性的全页广告。其广告标题如下。 99%的人们吃了防腐剂而不自知。 am/pm的「刚出炉便当」零防腐剂。 是代表E志向的战略。此外还有以被称为「配料也安心‧两个圈」的御饭团为中心的商品系统。因为配料多，没使用防腐剂、色素，所以被称为「安心‧两个圈」。
|
