30 多年来，前通用电气公司的两位工程师，韦尔·费根鲍姆和唐·费根鲍姆兄弟俩，一直努力使大公司的经营变得更为合理。虽然韦尔·费根鲍姆没有已故的爱德华·戴明或约瑟夫·朱兰那样出名，但他亦是美国质量科学创始人之一。戴明以幻想家的面孔出现，朱兰是这场质量运动的教师，但45年前就写下了《质量总控制》一书的费根鲍姆却是这场运动唯一的实干家。 兄弟俩寡言、勤奋、务实和保守。由于韦尔的谦逊，坦尼科公司的董事长米德封他为“秘密领袖”。兄弟俩不喜好商业木语和缩略词，对一时的管理热和大谈财务速定比等不屑一顾。他们的工作方法是对业务过程的每一步都做分解分析。 有一次韦尔·费根鲍姆几星期前还在住院更换双髋。而几星期后坦尼科公司董事长达纳·米德看到，这位75 岁高龄的质量权威慢步走进离家2900公里之遥的休斯敦公司总部参加例会。 那正是韦尔和其70 岁的弟弟唐纳德的工作道德。他们创立的通用系统公司位于马萨诸塞州，年收入为2000 万美元。作为该公司的负责人，费根鲍姆兄弟俩已经拥有了一系列令人羡慕的顾客名单：坦尼科、太平洋联合公司、花旗银行公司、皮雷利(Pirelli)公司、3M 和强生控股公司。 他们的工作就是要从经营中去除“失败成本”，即不能正确行事的总成本。韦尔指出，消除某种低效率——比如某个缺点或某个过分复杂的过程——就降低了总的生产成本。他说：“这样花在检验、申诉及产品服务上的钱就会更少。而且，当你降低了失败成本，你就改善了顾客对你的满意程度。”费根鲍姆兄弟俩估计，在大多数美国大公司里，失败成本平均占销售总额的25%。而在一些世界级的公司里，失败成本却不足10%。 1991 年，坦尼科股份有限公司的失败成本达22%，或者说是29 亿美元，已故的迈克尔·沃尔什先生当时任公司董事长，他请来了费根鲍姆兄弟俩和他们的工程师小组。在一个部门中，兄弟俩发现，该公司浪费了20%至40%生产汽车零件的原材料。他们仅仅改变了给料方法就消除了浪费。自从1991 年以来，坦尼科公司总共减少了18 亿美元的失败成本，获得了额外9亿美元的营业收入。 就他们而言，韦尔和唐共同具有无与伦比的朴实品质。韦尔和唐总是躲开“顾问”的头衔，他们把自己看作是工程师，注重那些使生意兴隆的实质性细节。对他们来说，管理不是一门艺术，而是一门科学。他们把生意分成一些毫无联系的细目，并一一加以研究。 在他们的指导下，坦尼科公司改进了经营，每年获得2.5 亿美元的额外经营收入;花旗银行公司通过改进该行的信用卡业务，大大提高了顾客自留额;太平洋联合公司自1988 年以来，提高了铁路的客运时间，维修和旅客服务，每年除去了7 亿多美元的“失败成本”;DEERE 公司现在设计、生产和销售的拖拉机和其它工业设备都采用费根鲍姆创造的系统。CUMMINS 发动机公司听从费根鲍姆的忠告，回击了来自日本小松公司的竞争。 在兄弟俩小的时候，他们的父亲，塞缪尔·弗雷德里克，一位开办自家会计公司的会计师，劝告韦尔放弃上大学，要他从皮茨菲尔德的高中毕业后直接去通用电气公去当机工学徒。 在通用电气公司任职期间，韦尔获得了三个学位，其中包括麻省理工学院的经济学博士学位。他迅速晋级，23 岁时，成为通用电气公司斯克内克塔迪市质量经理。 1946 年，唐在海军服完兵役后，也以工程师的身份加入了通用电气公司。最后他成为公司负责喷气式发动机业务的经理。1961 年，唐离开了通用电气公司，成为咨询公司国际系统公司的总经理。在某种意义上，他已经是价值工程——一种探索零件和产品是否能更节省成本进行生产——的倡导者。1968 年，当时已经是通用电气公司全球制造和质量控制主管的韦尔，也放弃了在纽约帕克大街34 层楼上的那间办公室，和唐一起在家乡创办了通用系统公司。 兄弟俩都有42 年的通用电气公司的工作经验，和广泛的业务关系。在他们开业的第一天，他们就接到了来自瑞典沃尔沃公司的电话，这为他们带来了第一笔生意——用两年的时间实施系统工程。沃尔沃的成功给他们带来了为菲亚特、皮雷利、雷诺、阿尔法·罗密欧(Alfaromeo)和大众等公司工作的机会。在美国，由前通用电气公司经理们开办的两家公司，梅莫雷克斯(Memorex)公司和从事压缩机制造的科普兰(Copeland)公司也是他们最早的客户。 在每项任务上，兄弟俩都与客户密切合作，通过一种工程方法论——他们的“技术”——来指导客户，仔细检查业务过程的每个部分。韦尔说：“第一步要明确什么是失败成本，并十分清楚地测出它们。你要做的是，教给人们一种方法从而改变价值和成本。”在坦尼科造船厂的业务中，为了赢得雇员们的支持和热情，失败成本经常被贴在白板上，唐说：“当人们看到某种方法起作用后，这会使人们走向下一个高度。”
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