大凡爱车的人都知道英国名车“罗尔斯·罗伊斯”，该车是贵族身份的象征，坐上该车，似乎就具有了王者风范。而矗立伦敦城西头，由大理石和玻璃建筑的罗尔斯·罗伊斯有限公司总部大楼俨然是一座圣殿。从外表来看公司无论如何也称得上是形象完美的世界最大公司之一。 当时的普拉斯托就任罗尔斯·罗伊斯汽车本部的常务经理，事业可谓春风得意。他正准备开始使自己的家庭现代化，为孩子缴纳学费，并打算买一台彩电和其它日常生活用品。然而，就在第二天公司却宣布破产，这一消息把普拉斯托的美梦化为了泡影，并对他震动很大。也正是从那时起，他便下决心在人事管理方面，加强管理层与雇员之间的沟通，尽可能让雇员们了解公司的最新动态。 他曾经形象而含蓄地讲述这样一段话：如果一名工人十年来一直在同一个地方操作一台机器，结果，当某个星期一早上他来上班时，发现这台机器没有和他商量就搬走了，那么他有各种理由大发雷霆。他本应该在三个星期之前就得到有关此事的通告，这样他就有可能更好地建议机器应该挪到什么地方去并且会义不容辞地搬迁机器。 普拉斯托喜欢用“参与”一词。参与并不是件复杂的事情，它事关人们的态度。工人呆在工厂的时间要比他在家里的时间长得多。然而，既然连他的妻子都未曾想过不与他商量就把电视机挪动位置，那么我们为什么又有独出新裁的理由呢? 普拉斯托到工业社交俱乐部来求教约翰·戈耐特，学习他的工人参与制。回来后他把它提炼成班组条例。工业社交俱乐部是在沟通劳资双方相互了解方面最负盛名的独立俱乐部。精心凝缩而成的班组条例被印在一张小塑料卡上，卡的一面印有十条规定。第一条规定了班组定额，这起到了提醒人们注意并满腔热情地完成任务的作用。卡片的另一面印有三个相交的圈环，代表“完成定额、健全班组，发展自我”三个指令。 班组条例实际上不过是一种通过口授把信息传达到车间的方法。每个班组不多于15 人。班组长定期将有关个人切身利益或整个班组利益的情况通报给班组成员，然后他就组织大家对公司所发生的情况及其对策进行讨论，这十条规则都极力鼓励工人参与、代议、个人目标、培训、发展，从成功和失败中吸取经验教训，关心他人，其中关心他人是其关键。普拉斯托非常关心他的雇员，但这种关心不是出于对社会底层成员的不幸而洒下鳄鱼泪的那种意义上的关心，也不是那种不得已解雇工人时出于心慈手软的那种意义上的关心。在他的领导下，维克斯公司解雇了公司在英国本土上的一半工人，总数达15000 人，其中9000 人丢了饭碗，另有6000 人连同他们所在的分公司一起出售给了其它公司。普拉斯托这样做的目的在于帮助他们更好地发挥自己的才能，找到对他们来说更加有利并且能够获得更多报酬的工作。 罗尔斯·罗伊斯有限公司解体后，戴维·普拉斯托被聘任为罗尔斯·罗伊斯汽车公司(维克斯公司的子公司)的常务董事起，便开始实现他的管理思想，班组通报制度从1972 年起成了罗尔斯·罗伊斯汽车公司的一种经营方式。1980 年，当普拉斯托被任命为维克斯公司的总裁后，他便把这种制度推广到整个集团公司。开始时，他的一些新同僚没把这当回事，因此普拉斯托很苦恼。他经常提醒他手下那些自以为是的同僚们：“任何管理人员如果不支持他追求这个目标，就别想在事业上飞黄腾达。”但是，尽管他发出了这种明确的通牒，仍有那么一些顽固分子在拖后腿。一年秋天，普拉斯托到一家子公司进行了秋访，发现他的命令没有实施，他感到非常气愤，他告诉负责业务的经理，如果到圣诞节时还不执行班组通报制度，那么，他只好解雇主管经理，不管他在其它方面干得多么出色。不久，在接受《高级经理》杂志的一次记者采访中，普拉斯托简短地说：“班组通报制度在维克斯公司已经深深地扎下了根。” 罗尔斯·罗伊斯汽车公司在伦敦股市上沉浮了3 年后，利润和销售额增加了50%。他领导的维克斯集团公司的人际关系得到了改善，生产效率大幅度提高。当然导致这一成就的还有普拉斯托采取的其它一些相应措施。如财务的“从速报告”制度，以便高效、牢固地控制住公司的财务大权等。
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