1994 年7 月，在原克莱斯勒副董事长杰拉尔德·格林沃尔德领导下，美国联合航空公司实行了员工持股计划：联合航空公司被其员工以50 亿美元收购。短短18 个月以后，联合航空公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司( AmericanAir-lineslnc. )和第三的德尔塔航空公司(DeltaAirlineslnc.)手中夺取了大量市场份额，联合航空公司83000 名员工的生产效率正在上升，不满却大大减少。 员工们的购股办法是：联合航空公司的员工用削减15%的工资换取公司55%的股票和董事会12 个席位中的3 个。自从员工持股计划实行以来，联合航空公司的股票上涨了一倍多。 如果联航的成功会继续下去的话，则为其他航空公司指明了一条道路。西北航空公司和环球航空公司近年把30%的股份售给了员工，从而也降低了成本。1994 年2 月中，德尔塔公司的飞行员通过削减2%的工资换取了董事会中一个无选举权的席位以及公司19%的购股选择权。 然而，员工所有制引发的热情难以维持。已停业的东方航空公司以及其他几家航空公司在80 年代中曾大获成功，但机票大战开始后，仍不免于失败，其他行业的先行者也常常陷入麻烦，这部分是由于管理人员不愿意和员工股东一起分享权力。实行员工持股计划的公司，往往建立起坚实的共同管理体制，取代最初的管理当局。 但在联航的确存在着新气象，这要归功于格林沃尔德。他是原克莱斯勒公司的理财能手，由工会选举取代了专横霸道的沃尔夫。尽管格林沃尔德年已花甲，曾经供职于等级森严的汽车公司，可还是热情地接受了员工分权制：“我们不再依靠命令和控制来运作公司。” 首任首席执行官很快就采取一系列措施，改变联合航空公司刻板的管理风格。他取消了多有怨言的体重限制，他还将总部大楼隔开管理人员办公室的玻璃门取掉。格林沃尔德创办了由6 名员工组成的一个“工作组”，考察从减少工人病假到改善现金管理等各种问题。 格林沃尔德让员工参与决策管理。1995 年10 月，当联合航空公司考虑收购美国航空公司时。格林沃尔德一反以往神秘的作法，系着工作证来征求工会领导的意见。工会领导介绍了大部分航空公司兼并失败的原因，主要在于很难降低被兼并公司的资深飞行员的年资。对于资深飞行员来说：他既然有权飞大型机，收入当然应当更高。 格林沃尔德听后放弃了兼并打算，但这种做法给工会领导人留下了深刻的印象。 这种高层次的员工介入没有产生早些时候担心的董事会内部纠纷，董事会成员说评估兼并美国航空公司一事把董事会变成了一个整体。董事詹姆斯·奥康纳说：“每个人都本着对股东负责的精神做事。”最后，董事会用不着投票就解决了问题。 既然现在员工是主人了，从任何一方面看，他们也就更有灵活性了。 1995 年，联合航空公司顺利推出了电子售票系统，给美洲航空公司迎头一棒。联航从7 个部门抽调的员工小组先在公司内试用该系统，然后小组成员对旅行社和公司客户宣传，解释电子售票系统。 当去年夏天飞行人员短缺时，飞行员工会不按照合同中的规定迫使公司取消班次，而是同意加班飞行。“如果我们公开讨论我们的利益，努力解决问题，那么我们就将处于比其他公司更有利的位置”。 投资者害怕员工会反对降低成本的决定，但到目前为止，这还未发生过。 盐湖基地的舷梯工人自己提出建议：在冬季多雇些每小时7 美元的临时工帮助卸滑板。虽然他们加班自己可每小时得到38 美元。 当联合航空公司第一次将其飞行员、舷梯工作人员和管理人员聚到一起，让大家想办法节约燃料时，答案是：用电代替飞机燃料开启飞机舱门。但是过去，由于舷梯工作人员使用的梯子太短，不能将电缆接到飞机上。“过去，我们会签发一份文件，可什么都不会被改变。”联合航空公司燃料总管说。现在，配备了加高的梯子后，这家航空公司今年将节约2000 万美元的燃料开支。 类似这样的合作现在已司空见惯。 联合航空公司的新面貌还表现在其它方面。比如，一个研究“员工互助”的小组建议：飞行员和航班乘务员在换班上应有更大的灵活性，以减少缺勤和病假。这个小组还要求公司拿出钱奖励：一年两次，在所有服务最佳的员工里挑选25 名员工，每人奖励两万美元现金或一辆切诺基吉普车。从1995年3 月到9 月，有40%的员工达标。这一举措使去年的病假减少了17%，全年节省经费1820 万美元。 联合航空公司的总体开支得到了改善，这是由于员工在购股时同意把劳动力成本降低7%。德尔塔公司也使它的劳工成本下降了6%，但它却从一些市场上退出，并裁员1.5 万人。相比之下，1995 年美国的劳动力成本实际上升了2%。 由于员工向效率要效益，1995 年每个工人的营业额都提高了10%，而美洲航空公司和德尔塔航空公司却只分别提高了8%和7%，这两家航空公司的收入增长主要靠节支。
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