在重视人和提高生产率方面感人至深的故事之一，是关于在雷内·麦克弗森领导下的达纳公司的。达纳公司是一家销售额达三十亿美元的公司，生产的是象黄铜推进器叶片以及齿轮箱之类的无甚出奇的产品，主要是为汽车及卡车货运业这类并不起眼的次级市场服务的。如果从战略管理角度去看达纳公司，你会毫无疑问把它算成是亏损者。可是在七十年代里，这家老式的中西部企业，在投资收益总额方面，却在《幸福》杂志的五百家大企业中位居第二。在七十年代早期，达纳公司每名职工的平均销售额与全部工业中的平均值相等。到了七十年代末期，未作过大量基本投资，它的每名职工的平均销售额竟增加了两倍，而全部工业的平均值却连一倍也没增加到（达纳公司所经营的那门行业，其生产率几乎没有增加），而它作为一个本来并不令人感兴趣的行业中的一家大企业，却在提高生产率方面创了一个非凡的记录。此外，达纳公司的工会化的程度也很大，大部分工厂里都设有美国汽车工人联合会的组织。但是，也就在这个十年之内，它的抱怨投诉率跟美国汽车工人联合会的总平均数比起来，简直是微不足道。
取得这种成就的关键因素，其实很单纯，也很简单，就是以人促产，是通过人来提高生产率的。正如我们前面提到过的那样，在麦克弗森1973年接任时，他所采取的头一批措施之一，就是废除了那本厚达22英寸半的政策指南，代之以一份长仅一页纸的宗旨声明。这声明的主要内容是要有效地把人们引来参加我们的事业，保持住信誉或激发起热情来，最好的办法莫过于面对面的交谈。向全体职工提供本公司营业情况的数字并与它们共同讨论，乃是至关紧要的。
凡我公司生产人员，要求改善自身技术，扩展其今后职业生涯中之机会，或仅欲提高其一般教育水平，本公司均有为之供培训与发展机会之义务。
保障本公司职工就业之稳定可靠，实为吾人之基本宗旨。
创立奖励制度，设置奖酬基金，以奖掖出谋献策及勤奋工作者。
麦克弗森说：“首要的是宗旨。几乎每位高级管理人员都同意，人是最重要的资产。可是又几乎没有人真正这么做。”
麦克弗森大刀阔斧，迅速把公司一级的人员从四百裁到一百五十，并把他的组织机构由十一个层级减成五个。他手下那大约九十位厂长，全变成了“商店经理”。就象在德尔塔航空公司和迪斯奈制片公司反复提到的那样，这些经理都得学会本厂中的一切岗位的工作。同时也授予他们以自主权，让他们把整个工作全面做好。他们所取得的成功使麦克弗森说了这么一段话：“有人说，为了提高生产率，我们最需要的是少来点政府干预，少要点清规戒律，要刺激资本形成，加强新产品开发活动中的研究工作。我对这种高见不敢苟同。我建议：放手让我们的职工自己去把工作干好。”换了别人，就凭这段话，大多数美国公司的董事都会让他卷起铺盖滚蛋的。
在达纳公司，确实是宗旨至上的；不过接踵而来的主要便是依靠思想观点的自愿传播了。人人负责，保证生产率就能提高。麦克弗森提出了适当的出发点，他说：“最高层经理们自己的生产率是最重要的标志。”至于怎么才能做到这点，可对谁也没交代过。如果说有一种办法的话，那就是相信本组织直到最基层的人，都有一种提高效率的固有愿望。正如麦克弗森所说的：
除非我们相信，对任何一项特定的职务，最内行的人往往也就是干过这项工作的人，我们就总会限制了人们对其组织做出自己的贡献以及他个人取得发展这两方面的潜力的发挥。拿制造业中的情况来说吧：在他们那区区25平方英尺（2.3平方米）的天地里，谁也比不上那些负责那项工作的机器操作工、材料搬运工和维修工人，更懂得怎样才能操作好那台机器，使产量达到最大，提高产品质量，实现物料最佳流动以及保持高效运转了。谁也比不上他们。
他还补充说：
我们才不会白白浪费时间去干傻事呢。我们不编什么工艺规章，也没有那么多职能人员去编。我们让每个人按自己的需要、自己说自己要干什么事以及自己认为会得出什么结果，去干自己的活。而且我们给他们充分时间去干自己的活……我们最好开始承认，一个组织里最重要的人物，并不是那些安排、掌管工作的人，而是那些真正提供了服务或是制造了产品或给产品增添了价值的人。也就是说，在你那25平方英尺的范围内，我最好还是听你的。
麦克弗森所抓的重点总是那一个。不论是在偶然谈话里还是正式讲演里，他从不忽略对人的强调。有一位以前在达纳公司当过他伙伴的人对我们说：“在我听到的他的所有谈话里，没有一次不提到一些关于人的事的。”麦克弗森说：“瞧瞧年度报告里的照片吧。不用为董事长操心。照片下面准有他的大名在，而且拼写的一个字母也不会错。去找找一般职工[那些基层生产工人]吧。有几个是列出了姓名的呢？”
象惠普公司那样，达纳公司也废除了考勤钟。麦克弗森说：“谁都来发牢骚，‘没了考勤钟，叫我怎么办？’我就说，‘要是给你十个人，你怎么个管法？要是你看到他们经常迟到，你就会找他们谈谈。你要想知道你手下的人是不是迟到，干吗非要一个考勤钟不成呢？’”他进一步详尽解释这一件事，还强调对人的重视，要从“人的行为会是好的”这种积极的假设出发，他说：“我的手下人说，‘可不能甩掉考勤钟呵。管理部门是要大家的出勤和上班时间记录的’我说，‘那好，打现在起，就算人人都准点上班，准点下班。就把这么一份记录报上去。要是真有个别严重例外情况出来了，咱们个别情况个别处理。’”
麦克弗森对于面对面的交谈简直上了瘾，他十分热衷于跟所有职工去讨论事情的所有结果。他要求每个分部的管理人员每个月都得给分部里每名职工作一次面对面的交谈，就公司的每项经营成果的详细情况，进行直接而具体的讨论。（在出色企业里，我们一再见过这种情况。这些企业都十分讲究信息的沟通与分享，并且反对神秘化。为了增强这类责任感，他们宁愿承担把情况泄露给竞争对手所带来的损失。）甚至在机构内部的宣传上，麦克弗森也强调要面对面的接触。他拟的一些宣传口号，据他说“使我的中层经理们一开头十分紧张”。有一条说：“要敢于跟你的顶头上司顶嘴。”还有一条说，“别怕问了蠢问题。”对于管理当局不愿意听下面的意见，他大感叹惜说：“我要一张工人跟工长交谈的照片，用来放幻灯。我们存有一万四千张照片，可就是没有一张照的是管理人员正在听工人意见的。”
麦克弗森花了40%至50%的时间，到处去讲话，把情况直接告诉职工。他坚持召集他所谓的“市政会议”，要求人人列席。他记起有一回在宾州的里丁市的情况时说：“我要对全体职工讲话。当地头头说找不到这么大的地方。一连三年都这样。最后我说‘把装运发货部清出来。’结果到会的有一千六百人。这些年来我到处周游，没有哪回能很容易地就从职工那里得到一个尖锐问题的。而我的那些厂长和分部经理们，每当我坚持要他们陪着我去的时候，总不愿意去……瞧瞧这些照片吧。”他边补充说边推过来一大堆照片。“这些都是开会的时候拍的。问问题的总是些机器操作工，从来没见过经理人员提问的。你知道这是为啥？他们是不提问题的。他们害怕。”
还有一件事也是使麦克弗森着迷的，就是职工培训，不断的自我提高。他引以为荣并视为乐事的，是达纳大学。去年一年，就有好几千达纳的职工经过了这所大学的训练。学的课程很实际，不过同时也很强调他们那种重视人的基本宗旨。许多课程是由公司资深的高级人员（公司副总裁之类）来讲授的（我们在迪斯奈大学和麦克唐纳汉堡大学也见过类似的情况）。据麦克弗森说，对公司领导班子的成员来说，最有威望的职位莫过于被任命为达纳大学的校董了。校董会是由九位分部总经理组成的。
在达纳公司，没有哪件事是强迫着推行的。斯坎隆利润分享计划，曾使达纳公司名噪一时，就是一个很好的例子。大出我们意外的是，在达纳公司的四十个分部里，竟只有七个分部采纳了斯坎隆计划。麦克弗森说：“哪里能发挥其作用，就在哪里搞。就是这么一回事。没有哪位分部经理是在压力下被迫接受某种措施的。”
在达纳公司，主要的压力是来自同一级的同事们的；这是一种实实在在的压力，就象在绝大多数出色公司里存在着的那样。达纳公司在鼓励这种压力上不遗余力，所取的形式叫做“受罪周”。一年搞两回，一百名左右的经理都来开上五天会，大家交流经营成果和提高生产率方面的事迹。麦克弗森是鼓励这么搞的，因为他相信同级同事之间的压力是搞好工作的动力。他说：“你可以糊弄你的上级。我就这么干过。可是对于跟你同一级的同事，你就没办法瞒得过。他们对于实际是怎么一回事可是一清二楚的。”当然，在“受罪周”里，交谈也是自由而坦率的，几乎百无禁忌。对于这种做法，麦克弗森也稿了宣传口号来支持，叫做：“让他们都去过过鬼门关。”
在最近美国汽车工业的困难日子里，麦克弗森关于职业保障的原则经受了一场严峻的考验。尽管公司想竭力避免，还是不得不辞退了一些工人。不过在采取这种措施的同时，还是继续保持着密切的联系。发生了什么事，都告诉每一个人。麦克弗森谈到这样做的实际结果：“1979年我们推行股票认购计划，职工参加的达80%。然后有九千人被解雇了。现在，要是把已被解雇的人也包括在内，我们认购计划的参加率是多少呢？还是80%。”不仅如此，1981年，达纳公司就恢复了原来的情况，这和当时的潮流是顶着干的，确实了不起。
麦克弗森的宗旨里还包括重视人人出谋献策，而不是仅仅能跟上队伍就行了。他强调说：“要想耳聪目明，及时了解新情况，就得不停地四下奔走，不断地倾听职工的反映。你要不停地去打听职工们正在想些什么。”把这段话跟一位在通用汽车公司庞蒂亚克牌汽车分部干过十六年而最近给辞退了的工人的下面一段评论对比一下吧：“我猜我是因为造的车子质量不太好才被解雇的。可是这十六年里，关于怎么才能把我的活干得更好，公司从来没有征求过我一次意见。一次也没有。”
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