德尔塔航空公司是航空运输业里搞非法规化而没受到多大损害，仍能保持财务状况方面辉煌记录的寥寥几家公司之一，德尔塔航空公司最后一次罢工发生在1942年。最后一次工会投票是在1955年。美国运输工人联合会的弗兰西斯·奥涅尔说：“德尔塔跟它的职工之间的关系，真是最难分得开的了。”
德尔塔航空公司是一家重视人的企业。它宣扬“德尔塔亲如一家的感情”，并且实践这种宗旨。公司提升干部都从内部选拔，比绝大多数其他航空公司付的工资高，尽管民航业历来就是周期性很强的企业，它还是尽力避免解雇工人。
就象许多出色公司都要想方设法保证让它们的人能适应自己的那套文化传统那样，德尔塔航空公司对来申请谋职的人，一开始就进行了仔细的长时间的筛选。《华尔告示日报》指出：“例如，空中小姐就是从上千名申请者中选出来的，面试两次之后，还要送到公司的心理学家西德尼·贾纳斯博士那 去做心理检验。贾纳斯说：‘我设法测定她们的合作感或团队协作精神。在德尔塔，你不仅是参加一个公司罢了，你是去献身于一个目标。’”
德尔塔的成功，靠的是一大堆小事涓滴成河似的汇集而成。开门政策先定好了基调。前总裁威廉·毕勃解释说：“我的地毯每个月都得清洗一次。机械士们、驾驶员们、随机服务生们，全都来找我。要是他们真有什么话要跟我讲，就给他们拨些时间。他们用不着通过什么人。董事长、总裁、副总裁，我们这帮人里没有谁还有一位‘行政助理’来把求见的人一个个筛分、甄审过一遍的，我们根本不设中间人。”当然，使这种政策能够行之有效，是因为采用这种政策时能带来一些新东西。德尔塔花了很大本钱和时间去对职工们反映的情况进行核实（对于没有干过这类事的人来说，这简直是不可想象的事）。核实的结果往往是带来了某项政策的重大改革，例如有关工资支付或是会计程序方面的改变。有位分析员说，这套制度“是两厢情愿的产物—一方面是职工们长年累月以来所表现出来的要利用敞开的门的意愿，另一方面则是高层领导长年累月表现出的要敞开大门的意愿。”
关于这项政策实际上是怎样发挥作用的，《华尔街日报》举了一个典型的例子：
1979年2月，詹姆士·巴纳特发现他的工资单上少算了38块美元。有一天，他曾在凌晨两点钟就来抢修一架L-1011型飞机的发动机，可是德尔塔航空公司没给足他那天的加班费。他的工长无能为力，这位四十一岁的机械士就给公司总裁小戴维·加勒特写了一封信，抱怨说：“在工资支付方面我们所碰到过的问题很糟糕，好些老实人为了这个，已经对公司牢骚满腹了。”三天之后，巴纳特先生就得到了补给他的钱和公司的最高领导表示的歉意。公司甚至改革了工资政策，增加了机械士们在正常工作时间以外被召来工作时的加班费。
德尔塔航空公司还有一种更有趣的想法，就是认为管理人员的工作应该可以互换。例如，董事长就坚持主张，要把他手下的所有高级副总裁都能训练得能顶公司中任一职位的岗（当然总不能要他开飞机了）。即使是高级副总裁也要彼此熟悉对方业务范围，一旦需要，就能马上接替工作。顺便提一下，每年圣诞节运输高峰时期，最高管理部门的人下来帮搬运行李的工作人员的忙，这已经是一种传统了。
象达纳公司那样，德尔塔的管理人员在跟它的职工们进行坦率交谈方面，也是不惜花费大量时间的。每年至少要举行一次“公开论坛”，让高层领导跟全体职工见面，公司的最高层与最低层在一起直接交谈通气。管理人员在这类交谈上花的时间之多，是令人吃惊的，对于那些没在这种环境下工作过的人来说，也是难以想象的。举例来说，非常高层的管理人员每年就得花四整天时间，来专门跟以亚特兰大为基地的空中勤杂人员谈话。高级副总裁们一般每年得花一百天以上的时间，仆仆风尘地奔波在路上；这可不是很轻松的日子，其中包括午夜一、两点钟到航空站去检查夜班工作在内。频繁紧张的交谈通气是从最高层开始的。每星期一早上要举行办公例会，对公司的所有计划、问题和财务情况进行彻底的检查。然后，高级副总裁们就把他们各自手下分管的部、处领导人召来，一起吃一顿午餐，让他们及时了解公司的最新情况。这样，消息就能迅速地、定期地传遍整个公司了。
对听取职工们的反映的工作是很认真对待的。例如，设立了一个空中勤杂人员委员会，为德尔塔的六千名男女空中服务人员选定制服式样。有位空中服务员说：“这很重要，你活着就非得要穿嘛。”机械士甚至能选自己的上司。
| 
