国际商用机器公司的沃森推行开门政策，这政策一直延续到今天。有些经理人员总是发牢骚，说他一贯偏袒职工们。老沃森先生的一位从前的同事说，事实上他几乎想不起有哪一回老沃森先生是站在经理人员这一边的。就是这一点，才使得这类政策得以奏效。这些政策是可以信得过的。有了反映，那些经理人员就确实会不厌其烦地去彻底核实情况，就象在列维公司、坦登公司、惠普公司以及德尔塔航空公司里搞开门政策的情况那样。政策采用了，效果也就产生了。
小托马斯·沃森曾讲到过他的父亲是怎样开天辟地，为国际商机公司以后的政策奠定了基石的：“我父亲并不是就任伊始，就来了个天翻地覆的大改革的。相反，他是先着手使已经在那儿的原班人马精神焕发起来，让他们在已有条件下取得成功。1914年的这项政策就导致了国际商机公司就业保障政策，而这项政策对于我们的职工来说，是意义重大而深远的。”小沃森还提到，他的父亲即使在大萧条的日子里也坚持了这一政策。“那时候产品卖不掉，公司就把生产的零部件作为库存贮放起来。从这种办法就演变成我们依靠公司内部力量来发展的政策。我们花了大力气来培养自己的职工；当职务的要求改变了的时候，我们对他们进行再训练；要是发现他们在现有岗位上困难不少，就给他们提供另一次机会。”老沃森是在创办国民现金出纳机公司的传奇式人物约翰·帕特逊的熏陶教诲下，逐步建立起他的这种开明观点来的。照小沃森的说法，当别人还在跟工会斗争的时候，帕特逊却另辟蹊径，“用公司的房子、占公司的时间，给职工们提供淋浴设备，餐厅按成本给职工供应热餐，还提供起文娱设施、学校、俱乐部、图书馆和公园来。别的企业界人士对帕特逊的这类主意都大感震惊。可是他却独具慧眼，断言这是放长线，钓大鱼，这种投资有朝一日必得报偿，而后来果然如此。”
沃森在许多其他方面也紧跟帕特逊，亦步亦趋。用他自己的话来说，是“为了激发起热情来，几乎任何一种鼓励方法都试过了……我们早就强调搞好人际关系，倒并不是出于利他主义，而是基于一种简单的信念，那就是如果我们尊重我们的员工，并且帮助他们去尊重他们自己，公司就将得到最大的利润。”
一件又一件的小事，都加强了国际商机公司里重视人的主导思想。1940年，《幸福》杂志登过一篇有关当时规模只有三千五百万美元的国际商用机器公司的文章，就谈到了那些无懈可击的工厂、为全体职工而设的一年只缴一块会费的乡村俱乐部和国际商用机器公司的歌曲集。
关于老沃森，《幸福》杂志说他是一位“天生的圣人，很早就归纳出那套他人至上的戒律，此后一直就用这些戒律来指导自己的生活政策。他一半的时间是花在四处视察上，一天工作十六个小时，几乎每天晚上都花在出席他那些难以胜数的职工俱乐部的集会和庆典上……他以和职工倾谈为乐，但不是以一个寻根究底的上司的面目出现，而是作为一位老朋友而推心置腹。”
关于老沃森早先的事迹，没有更多要补充的了，不过还有一件引人注目的事实值得一提，那就是国际商用机器公司我行我素，数十年如一日，那种开门政策、俱乐部、简朴无华、反复说教、热闹的活动和大量的培训，所有这些和该公司今天的风格关联之紧密，与五、六十年前并无二致。一位该公司的高级经理说得简单明了：“你搞糟了随便什么事情都行，几乎总会有再来一次的机会。可是在人的管理上，你要是坏了事，哪怕只是一点点，你就完了。就是这么一回事，不管你本来是不是顶呱呱的。”
最后，关于国际商机公司重视人的故事，还得指出一点才算全面，那就是象其他公司一样，要是整个组织从上到下的人对于这个组织所从事的事业不感到自豪，这套政策多半就会起不了作用的。国际商机公司高级市场人员布克·罗杰斯说：“我们首先追求的是把小事办好的声誉。”国际商机公司的那套主张，惠普公司或麦克唐纳公司所提供的高质量，达纳公司关于要依靠谁来提高生产率的想法，不论是哪一种情况，对于公司所从事的事业的自豪感，都是那种贯穿一切的重视人的倾向的基石。
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