?? 一、环球嘉年华的影响
2003年夏天，上海最热门的话题是环球嘉年华（World Carnival）。7月的高温酷暑也比不上环球嘉年华带来的狂欢热潮更能让人沸腾。
三年来，环球嘉年华的足迹主要在亚洲，包括阿联酋的迪拜、马来西亚的吉隆坡、新加坡、中国香港。环球嘉年华的魅力确实无法抗拒，2002年圣诞节，这个游牧民族的游乐业登陆香港，为香港人民所喜爱，在短短111天的时间里迎接游客200万，营业收入近3亿港币，创造了上千个就业机会，成为当时疲软不振的香港经济的一条亮丽风景线。
在上海，仅23个营业日，夏季嘉年华日均营业额达到了300万人民币，打破了在香港所创营业额的高纪录，高峰日入园人数达4万人次。与嘉年华活动相关或配套的服务业也受益匪浅。据悉，嘉年华开门后仅11天，浦东陆家嘴海洋水族馆售出联票3.5万多套，每天净增游客3500人左右。前往东方明珠塔和金茂大厦的观光者中，也不乏游玩嘉年华的外地游客。据统计，2003年嘉年华拉动浦东旅游收入增加6个百分点。毗邻嘉年华的香格里拉酒店客房入住率，同比上升近5个百分点，世纪公园附近的经济型酒店更是“一房难求”。嘉年华运营期间对外招聘600名员工，担任场内收银员和管理人员，增加了社会就业。
二、环球嘉年华的由来
环球嘉年华成立于2001年5月，被誉为是除迪斯尼和环球影城之外的世界第三大娱乐品牌。作为世界上最大的巡回移动式游乐场，其运营方式不同于迪斯尼和环球影城。环球嘉年华的经营地是向当地政府租借使用的，使用期限即为活动时间，大致在一个月到两个月之间。
环球嘉年华的创始人之一、公司董事斯迪文斯（Billy Stevens）是英国娱乐集会（Funfair）第六代传人。娱乐集会是一种短期的、小型的移动游乐园活动。大约10年前，随着欧洲经济的低迷，在欧洲运营中的中小游乐园企业开始大量倒闭。斯迪文斯发现其主要原因是服务产品相似，经营模式雷同。于是，他开始把眼光投向海外，找寻欧洲以外的发展机会。没有搞繁琐的市场调查，也没有对全球经济和区域经济进行严谨的专业分析。他表示，追逐繁荣，是他们家族代代相传的基因。10年来，斯迪文斯先后在新加坡、菲律宾、马来西亚、迪拜、匈牙利等地成立了11个分公司。之后，劳德斯（Hans Lodders）的加入，给斯迪文斯家族产业注入了新的生机，彻底解决了其生存问题。劳德斯早在1977年就到了香港，在香港工作生活了20多年，亲眼目睹了香港的繁荣和中国内地实行改革开放政策后的迅速崛起。退休后，极具商业头脑的劳德斯开始考虑如何继续搭乘亚洲经济发展这趟快车，与斯迪文斯追逐繁荣的想法是一拍即合。2001年5月，劳德斯和斯迪文斯共同投资注册成立了香港汇翔有限公司，开始运作环球嘉年华。
三、环球嘉年华的经营奥秘
环球嘉年华的成功奥秘在于：不停迁移，不断更新游艺设施，以保持人们的新鲜感。新鲜感和有限的时间，可以获得最高的单位时间客流量。基于消费边际效用递减规律，嘉年华只购买少量如摩天轮、旋转木马之类经典的娱乐设备，而不断租借更换新式娱乐设备，使人们在游玩中获得的新鲜感一直保持在很高水平。此外，为了保持住人们对嘉年华的新鲜感，环球嘉年华总会在高潮的时候收拾行囊，把所有的游艺设备迁移到另一个城市，无论当地的人们对这些惊呼狂叫的游戏是多么喜爱和恋恋不舍。
当然，频繁迁移需要很高的成本，2003年环球嘉年华迁徙到上海，仅设备运输、组装等费用就高达1000万元人民币，还有1000多万元的宣传费用、2500万元的玩具采购费以及其他一些设备租用维修费、人力成本、场地租用费、水电费等等，上海环球嘉年华原本预计运转2个月的成本就高达7000万元人民币。由于突然袭来的“非典”，上海环球嘉年华精心准备在2003年4月底凉爽春季开幕的计划泡汤了。这不仅错过了“五一”黄金周的大好时机，而且由于游乐设备、场地都是按天计算租赁费用，每拖延一个月，开销就多出1000万元，市场宣传费用也随之增长了150%。外加毛绒玩具采购费和员工回国等各种费用的增加，总成本提高了37.5%，达到1.1亿元人民币。
在这么短的时间内，面对这么一大笔不能逐步摊销的成本，环球嘉年华是如何取得赢利的呢？
在上海环球嘉年华近5万平方米的场地中，所能看到的世界级游艺设备只有三、四个，加上旋转木马、儿童滑梯等游艺设备，也不超过20个。面对每天数万人的流量（现场经常出现玩一个项目要排队2小时），可以想象环球嘉年华靠这些硬设备赚到的钱，实在是有限的。实际，与其说环球嘉年华是经营游乐园的高手，倒不如说是售卖毛绒玩具的天才。
类似中国庙会上常有的“软游艺”项目遍布嘉年华游艺场。从套圈到迷你彩票，从气枪射击到飞镖，花样繁多。每参加一次“软游艺”至少要花费20元人民币，与在大多数“硬游艺”上费用大体一致。在游艺场内，到处都是具有迪斯尼风格的、又无处可买的一人多高的可爱毛绒玩具，给人以极大的吸引力和诱惑力。环球嘉年华向迪斯尼公司购买毛绒玩具的版权，自己寻找合作制造商来生产毛绒玩具。在灯光和音乐的配合下，工作人员的欢呼声和中奖游客的尖叫声使得所有游客都忘记了毛绒玩具的成本和自己为之付出的金钱之间的不对称性。绝大多数人在付出了数百元的代价后，所得奖品的成本往往只有几十元。可以肯定的是，环球嘉年华的“软游艺”和“硬游艺”，无论从现金流还是从利润率来看，都是以软为主。所以，环球嘉年华目前的商业模式是通过奇特的“硬游艺”项目吸引游客，通过高价售卖毛绒玩具获取大部分利润。
实际，环球嘉年华之所以在渐入佳境之后就要不断迁移，甚至不惜极高的运输成本，也与其高价售卖毛绒玩具的模式有关。劳德斯坦言，“这是一个典型的边际成本递增的行业。投入时间越长，人力、设备资本也会相应的增加，最重要的是玩具奖品的成本大大上升。随着人们对某些游艺活动越来越熟悉，就更容易赢得那些令人羡慕的巨型玩具。”随着游客赢率的上升，嘉年华的盈利水平就会相应下降。
四、环球嘉年华的启示
对简单商业模式的精确控制，也许就是环球嘉年华的核心能力。人们可以去租赁游艺设备，也可以去购买迪斯尼的版权，但是并不是所有的人都能够准确地把握时间、地点、整体环境的营造、经营时间（每一次举办天数仅有细微的差别）。只有环球嘉年华才能通过品牌和环境这些虚拟的附加值，成为恐怕是世界范围内毛利最高的玩具销售商。
21世纪全球文化产业的竞争日益激烈，传统娱乐业将逐步让位于现代智慧娱乐业。文化娱乐业作为新产业结构的亮点之一，将成为最具经济增长潜力的行业。作为“政府推动、政策引导、社会参与、企业为主、市场运作”的一个成功模式，环球嘉年华繁荣了国际文化娱乐服务业，对我国娱乐业发展也不无启迪：嘉年华本身之所以具有的强大吸引力，得宜于不停迁徙与时时创新的经营理念，以“硬游艺”吸引游客、“软游艺”获取利润的经营方法也是精确分析游客心理感受而把握得恰到好处的经营模式。随着我国服务业的对外开放，国际上众多的文化娱乐企业也会进入我国，不仅带给国人新式娱乐体验，而且可以带来一些先进的文化娱乐产业经营模式和理念，在一定程度上促进我国服务业和国民经济的发展。
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