| 随着"海尔"作为一个家电品牌从十五年前崛起，这两个字的价值从无到有，从小到大，目前它已发展成为一个几乎涵盖所有家电产品，综合市场占有率第一的中国家电第一名牌。据权威机构评估，海尔品牌1999年达到265亿元。 特别是进入90年代以来，在国内市场充分国际化，世界名牌纷纷扎根中国的大背景下，海尔集团凭借其稳健经营和标新立异战略迅速占据家电市场的制高点，十五年来每年保持81．6％的增长速度持续稳定发展，引起了国际企业界和管理界的重视。海尔成功的关键就是十五年来坚定不移地实施名牌战略。 过去的一年，在国际市场金融动荡和国内市场有效需求不足的形势下，海尔集团实现工业销售收入215亿元，效益也保持了同步增长；出品创汇同比增长1倍。 美国《家电》杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国，日本等国家的老牌家电企业；99年12月7日。著名的财经大报《金融时报》公布全球30位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26名，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。海尔的品牌开始在国际市场产生一定的影响，这正是海尔人十多年来孜孜以求的渴望，这个渴望在新千年到来的时候变成了现实。 名牌即"命牌"，是企业发展的生命线 1984年是海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂否极泰来的年头。这一年，电冰箱总厂接连换了3任厂长，企业仍每况愈下，直至亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，人心涣散。到年底，上级主管部门派35岁的张瑞敏来任厂长。当时恰逢要过春节，厂里却拿不出钱发给职工回家过年，寒冬腊月里，张瑞敏厂长亲自到离厂不远的农村借钱发给职工回家过年。就是在这种艰难的条件下，开始生生不息的创业之路。 创业刚起步，客观上已落人后，在分析了当时冰箱市场形势后，既明确了市场竞争的激烈程度，也发现一个重要问题，市场上并没有"名牌"冰箱。所谓名牌，海尔认为应是在同类产品中最优秀的，具有导向性的，起引导消费作用的。因此海尔决定以此为突破口，在发展战略上确定海尔冰箱的道路，最终成为能够影响并领导整个行业市场发展的龙头产品。 在市场经济条件下，作为一个企业，能够长期发展非常困难。美国企业的寿命平均为40年，差不多是人的寿命的一半。有统计显示自改革开放发来，中国家电企业的平均寿命不到5年。为什么差距如此大，主要的一个原因就是有没有名牌，名牌是企业的生命线。 但名牌不是评出来的，也不是检测出来的，它必须得到市场的认可，我们提出一观念叫做"企业围墙之内无名牌"。 在当时连工资都发不上的极其困难的条件下，提出创名牌的目标，主要从观念抓起。我们抓的第一个观念就是"有缺陷的产品等于废品"。对于当时的企业来讲，树立这个观念就等于跳过了生死线。因为在80年代，很多行业的产品还是分一、二、三等品和等外品，只要生产出来就能出厂。也正是因为在质量上留有后路的观念和习惯，使职工丧失了追求高品质的意识。我们做的具体工作就是砸烂了76台有缺陷的冰箱，虽然这76台冰箱可以分为二等品，三等品。但砸烂这些冰箱的主要目的就是起到一个震撼效应，使创名牌的思想深深扎于广大职工脑海。 高擎振兴民族工业大旗坚定不移地实施名牌战略 质量和服务――海尔品牌市场竞争力的两大基础，产品质量是品牌生命的基础。海尔的名牌之路就始于质量管理，在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法，为了便于在国际上交流，我们也把它叫做"OEC管理法"，也就是英文"Overall every contyol and clear"缩写，就是全面地对每人，每天做的每一件事进行控制和清理，我们提炼为"日事日毕，日清日高"，今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。 我们在质量管理中同意这样一个观点，"成功的企业永远没有激动人心的事情发生"，杜绝运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人目标每个月每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地不断增长。我们地每一个员工都人一张"三E卡"，就是每天，每件事，每个人，即英文"EVERY ONE、EVERY DAY、EVERY THING"，每个员工干完了今天的工作后必须填写这张卡片，每个月的工资跟这张卡片直接挂钩。这张卡把整个的工作，大目标分解到每个人身上。如果我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，都落到每个人头上。从而使得整个质量能够保证是优质。其中最关键的是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。 海尔付出的努力终于得到回报，1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。89年，冰箱市场发生"雪崩"的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以，在产品畅销的时候，我们没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时，由于职工素质太差，我们的生产规模很小，每年只能生产1万台，以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大，但我们宁可牺牲利润，也要保证质量。我们现在控制数量，并不是由于职工的素质问题，而是采取市场细分化原则，我们每年生产200万台冰箱，这个总数并不小，但平均到每个规格品种，就只有5万台左右，所以有些品种形成供不应求的局面。 产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。这是因为：在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上，我们与其他企业有观念上的差异。首先我们不仅仅强调售后服务，还强调售前，售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修。其次我们认为服务不仅仅是维修，安装，答疑等，还是了解消费者的意见，需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径。用户的难题就是我们的课题，根据这一理念，海尔开发了"小小神童"洗衣机，"画王子"冰箱，"大地瓜"洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。 "用户永远是对的"，海尔根据这一理念进一步形成"真诚到永远"的全方位承诺，"国际星级服务一条龙"新概念，使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。我们在服务上对自己要求，一是不断向用户提供意料之外的满足；二是在让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前我们在全国各大城市都设立了"9999"售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全有海尔来做，在海尔与消费者之间架起了一座座"心桥"。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。 |
