| 耐克的业绩在1998年达到96亿美元的高峰以后，却开始走向衰退。当时耐克运动鞋全球销量减少了14％，运动服饰减少了9％，当年耐克裁员1600人，营销预算缩减1／3.飞人乔丹的再度隐退更使得耐克雪上加霜，失去了最具传奇色彩和感召力的一位广告代言人，耐克广告的主力发动机几近熄火，耐克面临着极为严峻的考验。而在1999年创办人之一鲍尔曼去世以后，原已不再参与公司具体经营业务的创始人奈特不得不复出，重建公司的新秩序。 在危难之时，奈特为了提升耐克的绩效，又一次举起了变革的“魔杖”： 其一，重建新的经营团队。奈特从百事公司挖来布莱尔担任新财务长，从poloralphlauren公司挖来汤姆斯。克拉克担任营运长，并大胆地采用双首长制，提拔资深的主管马克。派克和查理斯。丹森为共同执行长，建立起新的经营团队，融合新与旧和各项不同专长的人才。 其二，强化供给链系统。耐克旧的供给链系统非常混乱，分散在全球的27套电脑系统各行其事，彼此不相沟通，因此常造成畅销品缺货，滞销品则库存太多的现象。为了建立新的供给链系统，耐克花了5亿美元加以整合，完成以后使得新品上市时间从9个月缩短到6个月，而且毛利由39.9％提升到42.9％。 其三，扩张产品线。耐克的主力商品原来以篮球鞋为主，最近几年则推出高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有全球25％的市场，在欧洲市场更高达35％的占有率。 其四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌colehaan、曲棍球名牌bauer、第一运动鞋名牌converse和滑溜板名牌hurly，并放手让各名牌独自经营。2003年新品牌的业绩增长51％，达到14亿美元。 在奈特的重整之下，耐克逐渐从一个以产品设计创新的营销见长的公司，蜕变为一个组织严谨、纪律严明、提高效率、注重绩效的新企业，因此在2004财年结束，耐克的营业收入达到了137亿美元，增长了15％，净利达到10亿美元，增长了27％，再创历史新纪录。 而另外一个关键举措就是2004年底聘请了庄臣公司的威廉。佩雷斯，耐克是希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩做出新的贡献，这是为未来布下的一个棋子。 点评 人无远虑必有近忧 如果没有比较，李宁公司15年取得的成果足以告慰李宁两鬓的白发。但放到全球体育经济的平台上，李宁公司甚至是危险的，因为一个行业能够产生国际性品牌的机会是有限的。而现在，这样的机会不仅没有增加，反而是越来越少。看看即使像耐克这样百亿美元的大公司，也不敢对激烈的竞争抱有一丝一毫的懈怠。 体育品牌的建立与对运动价值的探索分不开，也与体育赞助分不开，但赞助什么样的体育运动和什么级别的运动员决定体育品牌的品牌定位和国际声誉。这么多年来，与李宁品牌联系在一起的基本都是国内的优秀运动员；而像耐克、阿迪达斯这样的国际运动品牌赞助的对象遍及全球各地的世界级运动员，这也奠定了其世界级品牌的地位。李宁要走向国际化，仅仅赞助国内运动员和运动队是不行的。 此外，专业化也一直是“李宁”的软肋，消费者对李宁的品牌缺乏清晰和明确的认知，这主要是由于李宁品牌模糊的定位造成的，与耐克、阿迪达斯主打高端专业体育用品不同的是，李宁主打运动休闲，而运动休闲本身就是一个模糊的定位，随着消费者体育消费专业化的发展，这种定位必然存在隐患。 在众多跟踪耐克公司发展的研究都表明，耐克公司在经营管理方面并没有太多的标新立异，在很多方面甚至还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。而与竞争对手相比，耐克是最先、最好的将“情绪”植入品牌内核的公司，他敢爱敢恨的风格仿佛就像年轻人身边一个活生生的人，这恰恰是其所独有的。 而耐克公司以发现“明日之星”，培养“明日之星”为特色的代言人合作模式，不仅使得公众越发相信这些明星成绩的取得与耐克公司的努力休戚相关，同时耐克也获得了较低成本获得形象代言的机会。专注于体育，专注于提高运动员的竞技水平，这一点，不仅仅李宁需要考量，福建众多速生“明星代言＋央视五套”的体育品牌更应该深刻思考。 |
