| 1957年，美国麻省理工大学心理学教授道格拉斯·麦格雷戈提出了管理学上著名的“Y理论”，它基于这样的假设：员工可以在工作中体会快乐；员工希望自我指导和自我控制；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造性；人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。 这一理论极大颠覆了传统管理学的假设——麦格雷戈称之为“X理论”：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。 不知道美国戈尔(Gore)公司的创始人比尔·戈尔(Bill Gore)是否受到了这一理论的触动，总之在第二年也就是1958年，这位年近50岁的杜邦公司高管辞职创立了戈尔公司，后者数十年来如一日的践行着“Y理论”的一切假设。 如今的戈尔公司虽然已成为全球近万人的跨国公司，却依然沿用着戈尔先生提出的四大企业文化：平等的对待彼此及每一个与我们交往的人；自由的激励、帮助和允许其他同事在知识、技能和责任允许的范围中成长；自我做出承诺并保证执行承诺的能力；在采取可能影响公司信誉的行动之前同其他同事进行磋商，以确保万无一失。 据说戈尔先生离开大公司创立自己公司的初衷之一，就是要实现“零官僚主义”的企业理想，因此他为戈尔公司规定了沿用至今的扁平网格状组织结构：所有人没有等级之分，没有指挥链，也没有预先规定的信息传递渠道；职责无边界，员工之间互称“同事”直接交流，畅所欲言，不用为冗杂的流程而伤脑筋；没有老板(boss)，只有领导者(leader)，而领导者只是负责协调、联络及指导，员工对团队而不是某个人负责；领导者是自然产生的，是可上可下的；团队宜小勿大，一个团队的领导者在另一个团队中是普通成员。 独一无二的，戈尔公司是世界上极少数的坚持不采用层级管理结构的公司，它把自己的每一位员工看作为合作伙伴，而不是雇员。“我们的同事加入戈尔后，会从事与其技能相符的项目工作去决策和推动项目的运行。领导者协助这些同事在组织机构中规划其发展路线，实现个人价值最大化。”戈尔北京分公司总经理、戈尔纺织品部中国区市场总监张静葳女士告诉《商务周刊》，“我们的领导者可以由公司指定，但须由‘领导能力’来界定。因此领导者常常在项目过程中‘自然涌现’出来。” 凭借这些听上去有些乌托邦却在企业内被真实践行的文化和管理模式，戈尔公司连续7年被《财富》杂志评为“最令人向往的公司”，但同时，对于闻声而来的应聘者来说，这家公司又可能是难以适应和融入的，因为它与绝大多数大公司都截然不同。 张静葳加盟戈尔之前曾在通用电气和摩托罗拉等公司工作过，进入戈尔之前的面试过程长达7个月，她的另一位同事则花了11个月。“公司在选择人才方面非常慎重，既要在其他公司已经做到了一定职位，又要认同戈尔的文化。我们这里是‘一个萝卜一个坑’，大老板没有秘书，秘书是属于团队的。”她说，“所以喜欢我们公司文化的人可以在这里干一辈子，适应不了的人也真的就适应不了。” 戈尔公司独树一帜的企业文化和管理模式，对于整个企业界构成巨大标本意义，但它赖以闻名的，还是其誉满天下的技术与产品。1969年戈尔公司发明了Gore-Tex膨体聚四氟乙烯(ePTFE)，并于1976年生产出世界上第一批防水、透气和防风的面料。在前工业时代就存在的服装行业，戈尔公司以高科技专利技术立身，留下了一个个传奇，比如1981年身着Gore-Tex制成的太空服的宇航员乘哥伦比亚号航天飞机首次进入太空。1990年，一支国际探险队穿越南极洲，其中一位探险者认为是Gore-Tex外套救了他的命。 35年来，Gore-Tex面料对人类开展户外运动产生了革命性影响，成为世界上最耐用的防水、防风、透气产品。全球几十大户外服装、装备品牌都选择与戈尔公司合作，是否悬吊橘红色的“Gore-Tex”标牌，成为它们产品的品质保证标尺。 发展至今，一代代Gore-Tex产品被广泛应用于电子技术、医学移植、安全消防、高性能纺织品等领域，被《财富》杂志列为世界上100个最好的美国产品之一。戈尔公司也已在全球拥有6000多名合作伙伴、在45个国家和地区设有分支机构，年营业额13.5亿美元。在中国这个户外运动呈朝阳之势的市场，戈尔公司连续投入10年进行耕耘，目前已经实现盈亏平衡，而营收则以每年30%以上的速度增长。 “我们的企业文化不会削弱工作效率” ——访戈尔北京分公司总经理、戈尔纺织品部中国区市场总监张静葳 《商务周刊》：在管理学中，出于人性本懒散的“X理论”，往往认为线性层级管理的组织架构是最具效率的，戈尔公司似乎颠覆了这样一种观念，你们是否认为自己的管理方式部分牺牲了“效率”？ 张静葳：我们的企业文化和管理方式并不会削弱反而会提升我们的工作效率，因为我们仍然是以能力、结果和业绩为导向的，而不是吃‘大锅饭’。我们每个人的薪酬也是和自己的工作业绩表现直接挂钩的，只不过考核我们业绩和贡献的不是某一个人。人人平等的工作关系也不会导致相互扯皮，因为我们的组织是由一个个小团队构成，小团队可以保证信息畅通和高效协调。而且这种平行、扁平的组织方式能更好发挥个人的主观能动性，我们的很多决策都是员工做，而不是光听领导者的。我们的领导者是靠领导能力自然被选为领导者，公司鼓励每一位员工都有机会成为领导者。作为领导者，给你权力的同时也承担很大的责任，如果无法胜任就会被选下来。所以我们真正尊重个人，个人不是为老板工作，大家之间是平等的，不是靠人管人，而是靠制度。 《商务周刊》：能否具体介绍一下你们是如何进行绩效考核的？ 张静葳：戈尔公司员工的报酬与他们对公司的贡献挂钩，决定他们薪酬的不是上司，而是一个特殊的委员会。在确定薪酬时，委员会要将职能大体相近的员工名单列在一起，然后该员工的同事以匿名的方式按员工的贡献对他们进行排名。之后，委员会按一系列标准计算出他们的得分，并将结果与现在的工资进行对比，如果发现变化很大时还要进行深入调查，最后才能确定他们的工资水平。这种做法的目的在于让员工明白他们不是对总裁负责，而是对团队负责，要想拿到高分，取决于他对团体的贡献。此外，在评估业绩时也并不完全看员工对公司利润的影响。 《商务周刊》：戈尔还没有上市，但据说你们也实行股权激励，这是如何操作的呢？ 张静葳：成立50年来戈尔一直是私人公司，是一个同舟共济的大家庭，但它也同样采取一定的激励制度。任何在公司工作一年以上的员工都能获得一定的奖励，奖励的多少与个人对公司的贡献、公司的业绩增长成正比。我们的口号是“make money, have fun”(快快乐乐的赚钱)。 |
