搜索

柳传志:接班人如何培养

2011-8-30 11:25| 阅读次数: 1249| 发布者: 卡特史雷斯

摘要:   作为中国老一代企业家里教父级的人物,柳传志曾说过以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导最重要的任务了。 柳传志曾在国防科 ...

  作为中国老一代企业家里教父级的人物,柳传志曾说过“以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导最重要的任务了。”

  柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作,1984年中国科学院创办北京计算机新技……

  作为中国老一代企业家里教父级的人物,柳传志曾说过“以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导最重要的任务了。””

  我作为联想的创始人,应该讲联想就是我的命。在这种情况下,需要我的时候我出来,应该也是我义不容辞的事情。大概基于这个考虑,我就出来重新工作。

  的确,无论是联想的管理者,还是关注联想发展的学者,在总结联想成功的经验时,都会不约而同地想到:联想靠什么生存下来?——靠人。联想靠什么跨入世界500强行列?——还是靠人。事实证明,能够经营好人才的企业才是最终的赢家。让我们一起来看看这位被誉为IT教父级的人物柳传志是如何对话BNET访谈的。

  BNET:对于联想接班人的培养,您是如何进行的?

  柳传志:联想特别注意以人为本,为什么呢?因为在我们成长的过程中,在执行战略和制定战略的过程中有特别深刻的体会,就是你想做一件事,好行业,钱到了,什么都有了,就是人没到,这时候你别做。这就是后来我们投资的时候,定下“事为先、人为重”原则的来源。比如像联想分拆。联想分拆实际上是一个很重要的事,如果没有联想分拆的话,今天就不可能有控股公司往新的方向前进的事。而且我再继续做联想集团的CEO的话,实际上对联想集团是一个妨碍,因为当时90年代末、21世纪初的时候,互联网最盛行的时候,真的是需要领导人要大量的精力去研究技术。我在当时身体状况不好,精力也不够,而且年龄也大,但是杨元庆他们行,所以在那个时候我真的下了决心,把这个官交出去。分拆的时候也充分研究了这件事的复杂性,所以朱立南没到位的时候,我就没动。在联想分拆的过程中,朱立南领导的企划办起到了至关重要的作用。

  再比如说94年我们成立了电脑事业部,当时国外大兵压境以后,我确实研究了,找了很多同事研究了我们自己的毛病在哪儿,进行了调整改革,但是我想肯定的说,如果那时候不是杨元庆,而是别人,这件事做不成。当时选择杨元庆,我从来都很坦白的说,不是很有把握的,不是说我眼光多独到,当时只是六七成把握,他比其他任何人都合适,但是把握性并没那么大。杨元庆也是在后来越做越成熟,逐渐成长起来的。所以,人的重要性是我们充分重视的,这也是以人为本的非常重要的一条。

  我们办企业是为了什么?为了股东,为了客户,还有很重要的一条是为了员工,为了我们自己的员工。员工之中也有不同,因为人的志向本来就不一样,不一定每个人都要追求我要怎么样。在很多时候,我对创业者讲过这样一段话,说大树跟小草的关系——你想当大树,大树对社会有贡献,但是牺牲的可能性是很大的,因为这里边除了有志向追求以外,还要有这个能力,甚至还包括一部分运气;有很多人愿意做小草,小草也要尽忠尽职的工作,然后得到自己应得的一份,也是很好的事情,人各有志。


鲜花

握手

雷人

路过

鸡蛋

最新评论

回顶部