美国的物流配送业发展起步早，经验成熟，尤其是信息化管理程度高，对我国物流发展有很大的借鉴意义。
案例背景
谈起物流企业，人们最多想到的是它们提供的仓储、分拨和运送服务。事实上，美国的物流业所提供的服务内容已远远超过这些，有些服务甚至超乎你的想象。那么，美国的物流公司到底在做什么？
由于不断缩减供应链成本的需要，制造商和零售商们要求那些第三方物流公司做得更多一些。因此，第三方物流公司提供的仓储、分拨设施、维修服务、电子跟踪和其他具有附加值的服务日益增加，而这些工作过去常常是由零售商自己去做的。
位于美国加利福尼亚州的三角网络公司（Triangle Network）首席营业主任克雷格.卡普兰说："我们希望商家能将钱花在刀刃上。"三角网络公司向为数众多的零售商和服装公司提供拼箱和分拨服务。
在洛杉矶和长滩港附近，三角网络公司拥有8座110万平方英尺的仓库和大量集散分送交叉装箱平台设施。依靠这些设施，该公司可以帮助生产商减少包括修建仓库、配备分拨人员及设施在内的巨额费用。
三角网络公司的仓储中心提供越来越多的具有附加值的服务，如商品包装、条型码粘贴、质量控制检查，甚至还有缝补和压熨衣服。过去，这些工作常由制造商来做。卡普兰说，"制造商们可以去做他们最擅长做的，如产品设计和商品销售。"
新加坡环球公司亚太地区总裁保罗.格雷厄姆称，物流服务商正在变为客户服务中心、加工和维修中心、信息处理中心和金融中心。在最近召开的1999年亚洲物流会议上，格雷厄姆说："根据顾客需要而增加新的服务是一个不断发展的观念。"
在零售业领域，物流服务商的仓储中心正将零售商的经营和那些服装及其附属品生产商 紧密地结合起来。比如，三角公司为来自亚洲、墨西哥和加利福尼亚南部的服装生产商提供收货、加工和包装服务，并将其产品运送到零售商手中。
让制造商和零售商放心地放弃一些工作，尤其是把质量控制工作交给第三方物流商，这 并非易事。卡普兰说："由于制造商和零售商认为我们做质量控制工作不如他们做得好，因此，他们不放心把这项工作交给我们的仓储部门。"
在为Esprit公司的产品提供仓储服务时，三角公司根据客户确定的产品检验、维修和报废质量标准来做具体执行工作。对象Esprit这样的大客户，三角网络公司只采用客户自己的仓储管理系统软件，虽然三角公司也有类似的软件。
对于那些准备将服装直接运送到零售商店柜台上的客户，三角公司的仓储中心提供各种各样的服务，包括：将衣服挂在衣架上、为每一套服装套上塑料包装、将零售商的标签贴在商品上、纸箱上粘贴条型码，为零售商和制造商开具电子发票等。
卡普兰说，在一个仓储中心将上述工作一起来做，可以把产品从原产地运到目的地的时间减少一半甚至更多。在高技术制造领域，仓储中心可以减少库存量和资金开支。以太阳微系统（Sun Microsystems）公司为例，它需要将产品部件运送到生产设备上，以维持8到12小时的生产循环。太阳微系统有3个分拨中心，但它的目标是将这些设施全部撤掉。美国亚太物流公司经理理查德.埃利斯说，未来的太阳微系统分拨中心就是流动在高速公路上的18个车轮。
值得注意的是，仓储中心也降低了运输成本。在三角公司设在康普顿的有52个出口的交叉装箱平台仓库，50家不同的供应商提供的服装及其附件饰品被一起装在一辆卡车上运送到零售商手里。这种将多个供应商联合起来的模式也减少了汽车制造业中卡车空间的浪费。本田美国公司将来自405家供应商的零部件运到设在俄亥俄州马里斯维尔的制造厂，工作日内每隔一 小时就要运送一次，目前已全面采用了交叉装箱平台管理。本田美国公司高级经理弗雷德理卡.托尼说,种运作方式保证卡车始终满载，本田美国公司因此而节省的零件供应运输费用一年就
达100万美元。
1.美国配送中心的类型
从本世纪60年代起，商品配送合理化在发达国家普遍得到重视。为了向流通领域要效益，美国企业采取了以下措施：一是将老式的仓库改为配送中心；二是引进电脑管理网络，对装卸、搬运、保管实行标准化操作，提高作业效率；三是连锁店共同组建配送中心，促进连锁店效益的增长。美国连锁店的配送中心有多种，主要有批发型、零售型和仓储型三种类型。
（1）批发型
美国加州食品配送中心是全美第二大批发配送中心，建于1982年，建筑面积10万平方米，工作人员2000人左右，共有全封闭型温控运输车600多柄，1995年销售额达20亿美元。经营的商品均为食品，有43000多个品种，其中有98％的商品由该公司组织进货，另有2%的商品是该中心开发加工的商品，主要是牛奶、面包、冰激凌等新鲜食品。该中心实行会员制。各会员超市因店铺的规模大小不同、所需商品配送量的不同，而向中心交纳不同的会员费。会员店在日常交易中与其他店一样，不享受任何特殊的待遇，但可以参加配送中心的定期的利润处理。该配送中心本身不是盈利单位，可以不交营业税。所以，当配送中心获得利润时，采取分红的形式，将部分利润分给会员店。会员店分得红利的多少，将视在配送中心的送货量和交易额的多少而定，多者多分红。
该配送中心主要靠计算机管理。业务部通过计算机获取会员店的订货信息，及时向生产厂家和储运部发出要货指示单；厂家和储运部再根据要货指示单的先后缓急安排配送的先后顺序，将分配好的货物放在待配送口等待发运。配送中心24小时运转，配送半径一般为50公里。
该配送中心与制造商、超市协商制定商品的价格，主要依据是：
（a）商品数量与质量；（b）付款时间，如在10天内付款可以享受2%的价格优惠；（C）配送中心对各大超市配送商品的加价率，根据商品的品种、档次不同以及进货量的多少而定，一般为2.9％-8.5%。
（2）零售型
美国沃尔玛商品公司的配送中心是典型的零售型配送中心。该配送中心是沃尔玛公司独资建立的，专为本公司的连锁店按时提供商品，确保各店稳定经营。该中心的建筑面积为12万平方米，总投资7000万美元，有职工1200多人；配送设备包括200辆车头、400节车厢、13条配送传送带，配送场内设有170个接货口。中心24小时运转，每天为分布在纽约州、宾夕法尼亚州等6个州的沃尔玛公司的100家连锁店配送商品。
该中心设在100家连锁店的中央位置，商圈为320公里，服务对象店的平均规模为1.2万平方米。中心经营商品达4万种，主要是食品和日用品,通常库存为4000万美元，旺季为7000万美元，年周转库存24次。在库存商品中，畅销商品和滞销商品各占50％，库存商品期限超过180天为滞销商品。各连锁店的库存量为销售量的10％左右。1995年。该中心的销售额为20亿美元。
在沃尔玛各连锁店销售的商品，根据各地区收入和消费水平的不同，其价格也有所不同。总公司对价格差价规定了上下限，原则上不能高于所在地区同行业同类商品的价格。
（3）仓储型
美国福来明公司的食品配送中心是典型的仓储式配送中心。它的主要任务是接受美国独立杂货商联盟加州总部的委托业务，为该联盟在该地区的350家加盟店负责商品配送。该配送中心建筑面积为7万平方米，经营8.9万个品种，其中有1200个品种是美国独立杂货商联盟开发的，必须集中配送。在服务对象店经营的商品中，有70%左右的商品由该中心集中配送，一般鲜活商品和怕碰撞的商品，如牛奶、面包、炸土豆片、瓶装饮料和啤酒等，从当地厂家直接进货到店，蔬菜等商品从当地的批发市场直接进货。
2．美国配送中心的运作流程
美国配送中心的库内布局及管理井井有条，使繁忙的业务互不影响，其主要经验是：
（1）库内货架间设有27条通道，19个进货口；（2）以托盘为主，4组集装箱为一货架；（3）商品的堆放分为储存的商品和配送的商品，一般根据商品的生产日期、进货日期和保质期，采取先进库的商品先出库的原则，在存货架的上层是后进的储存商品，在货架下层的储存商品是待出库的配送商品；（4）品种配货是数量多的整箱货，所以用叉车配货；店配货是细分货，小到几双一包的袜子，所以利用传送带配货；（5）轻量、体积大的商品（如卫生纸等），用叉车配货，重量大、体积小的商品用传送带配货；（6）特殊商品存放区，如少量高价值的药品、滋补品等，为防止丢失，用铁丝网圈起，标明无关人员不得入内。
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