回顾民生的发展里程，从5个方面分析了发生公司的物流发展战略，即国际化战略、物流业务网点布局战略、多式联运战略、多运化客户战略和信息化战略，分析了孕育这些战略的经济社会背景和行业环境，介绍了实施这些战略的过程。
与此形成鲜明对比的是，随着公路技术等级的提高和路网密度的增加，水路运输(长江干线及其主要支流)在综合运输体系中的比较优势有所下降，结果导致水路客运在综合运输体系中的分担率快速和大幅下降，水路货运在综合运输体系中的分担率出现一定幅度的波动，一度出现较大幅度的下降，近年有所回升，如表1表示。进一下调查分析表明，在1996~2001的5年间，水路运输全行业经营效益全面下滑，1999~2001连续3年出现全行业亏损，水路运输企业的生存发展因此面临严峻的挑战。 统计指标 1996 1997 1998 1999 2000 2001 水路客运量分担率% 9.04 8.38 5.80 5.06 3.89 3.42 水路客运周转分担率% 25.31 21.33 14.19 12.63 11.49 9.23 水路货运量分担率% 7.5 6.8 6.0 5.2 5.0 6.2 水路货运周转量分担率% 35.83 35.13 30.24 29.42 29.84 34.72 在如此严峻的环境中，有一家公司却能够独树一帜，成为重庆大型内河航运企业中唯一持续保持盈利的企业，它就是民生实业(集团)有限公司(以下简称民生公司)。据统计，2001年，民生公司全年完成货运量96.7万吨，货运周转量21.75万TEU，总收入达11425.7万元，实现利润总额为365.4万元，1996-2001年民生公司完成的内河运量如表2所示。 作为一个以江海航运为主业的航运公司，是什么使民生公司取得如此骄人的业绩，成为重庆市水运行业中的佼佼者呢?带着这样的疑问，作者于2002年6月至2003年2月先后三次对民生公司进行实地调查，并于2003年2月10日对民生公司常备总经理卢晓钟进行了长达3个多小时的专访。作者发现，民生公司骄人的业绩，凝结了几代民生人的心血和智慧，是民生公司长期实施以集装箱水陆-江海多式联运为核心的物流战略的必然结果。 1996-2001年，民生公司完成的内河运量，包括货运量、货运周转量、集装箱运量及市场占有率统计如表1所示。 年份 货运量 货运周转量 集装箱 备注 运量总额 市场占有率% 周转量总量 市场占有率% 运量 市场占有率% 2、民生公司的发展里程 民生公司由爱国实业家卢孚生于1925年11月创立。自创立至今，有近80年的历史。同时回顾过去民生公司的发展经历了两个不同的历史时期。 (1)第一时期：1925-1952年。 这一时期，民生公司以“服务社会，便利人群、开发产业、富国强民”为宗旨，从航行嘉陵江上的一艘70吨的“民生” 小客轮开始，经过5个阶段24年的快速发展，到1949年，民生公司已经拥有江、海船舶148艘;航线及业务已经遍及长江航线和中国沿海各港口，并在台湾、香港地区、东南亚各国及美国、加拿大等国家设立分支机构，同时拥有造船厂、发电厂和许多港口、码头、仓库、广泛投资于银行、保险、钢铁、机械、纺织、煤矿、水泥等60余项实业，成为当时中国最大和最有影响的民营企业集团，1952年，实行公私合营。 (2)第二时期：1984年至今。 1984年2月，卢作孚先生之子卢国纪和一部分民生老员工，为了富强国家、振兴中华，申请重建民生公司，1984年10月1日，民生公司在重庆港务局大楼正式重新成立。 重建后的民生公司，秉承卢作孚先生倡导的以爱国主义为主旨的民生精神，继承和发扬老民生公司的优良传统和先进管理经验，经历5个阶段近20年的艰苦创业，公司船队规模不断扩大，业务领域不断拓展，业务网点不断增大。到目前为止，公司经拥有江海船舶100多艘，集装箱拖车和商品车专用运输车100多辆，在长江沿线建有3个大型商品车中转库，在中国沿海及长江沿线各主要城市和港口建立了30多家子公司和分支机构，发展成为中国最大的民营航运企业集团。2003年初，公司由民生实业有限公司更名为民生实业集团有限公司。 3、民生公司的物流战略 重建的民生公司以江海货物运输为主。到2003年，公司重建已经近20年。梳理近20年的发展里程，公司物流发展战略的脉络清晰可见(也许早期并不清晰，也没有一个完整的战略规划，但20世纪90年代中期以来无疑是清晰的)，大体上可分为国际化战略、物流网点战略、多式联运战略、供应链管理一体化战略和信息化战略等五个方面。 4、国际化战略 国际物流是物流领域的高端市场。物流实现涉及部门多、管制多、环节多、单证多，物流流程复杂，对企业的组织管理要求高。就投资而言，国际物流和运输属于高门槛、高投入、高风险、高回报投资领域。 民生公司所以在重建之初就决定走国际化之路，实施国际化战略，主要源于民生公司领导层的经验、胆识和远见，以及对当时社会经济环境和发展趋势、物流和运输市场发展前景以及公司资源综合优势的分析和把握。 如前所述，早在民生公司发展第一时期的后期，公司就已经开始了实施以业务拓展和融资能力为主的国际化战略。这为重建后的民生公司走国际化之路和实施国际化战略提供了人才保障。事实上，正是在民生公司创始人卢作孚先生之子卢国纪等一批原民生公司员工的不懈努力之下，民生公司才得以重建。也正是靠着这批后来成为公司中坚力量的老员工的不懈努力，公司领导层面对复杂多变的外部环境，从大件进出口商品特别是进出口工业生产设备运输开始，采取一系列积极措施，成功实施了新的国际化战略。 重建初期：(1) 计划经济(2) 开放初期(3) 规制多变(4) 不定性强 重建初期：(1) 扶持对象(2) 管理经验(3) 海外资源(4) 高知名度(5) 高美誉度 重建初期：(1) 公司规模小(2) 缺乏客户(3) 无港口资源 (1)市场特点：审批制高成长性(2)核心市场长江流域东部沿海 (1)全国市场：一定占有率(2)核心市场：较高占有率(3)公司发展：知名和有实力的航运集团 (1) 开辟航线(2) 完善功能(3) 健全流程(4) 提高能力 国际航线进出贸易国际货代集装箱运输国际船代国际化客户出口基地 民生公司的国际化战略可以简单地描述为：面向长江流域和东部沿海，以提高企业的核心竞争力和市场占有率为目标，围绕着完善国际物流服务功能、健全国际物流流程和提高物流服务能力等核心工作，开辟国际航线从事国际运输，发展进出口今晚和建立企业出口生产基地，开发集装箱运输和国际货代船代，建立稳定和客户关系，经过近15年的艰苦努力，实施国际化战略取得了显著成效和辉煌业绩。 5、业务网点的网络化战略 现代物流是网络化物流。这里的网络化有三层含意，一是业务网点的网络化，二是客户分布的网络化，三是信息系统的网络化。网络化是高利用率、高效率和高稳定性的前提，因此成为企业物流系统建设的核心。 作为一个以江海航运为主的航运公司，民生公司根据中国的生产力布局、经济发展水平、对外贸易和江海岸线分布特点以及江海航运一体化的需要，建立公司的业务网点。到目前为止，公司在全国建立了30多家子公司和分支机构，网点覆盖了我国沿海、长江沿线主要城市和港口，现已经形成沿江沿海的“T”形网络结构，有力地支持了公司的国际化物流战略，形成了江海一体、全程一体化物流服务网络体系。 作为公司业务网络建设的一部分，公司海外网点也初具规模。在香港、新加坡设有总代理，即香港民生实业有限公司、新加坡民生船务代理有限公司;在日本设有船务代理，即山九株式公社和爱知株式会社;民生实业公司立足主业航运的同时，实行多元化经营，拓宽业务领域，也世界各地许多航运、贸易和经济企业建立了广泛的业务合作关系，其商业网络遍及东南亚各国、欧洲、大洋洲和南北美洲。 另外，对于公司的重点业务商品车的运输，公司专门在湖北武汉、湖南岳阳、江苏南京建立了3个大型汽车中转库，形成了以重庆为中心，辐射西南、西北地区，以武汉、岳阳、南京、上海为中心，辐射华南、华中、华东、华北和东北各地的整车物流网络，这为民生公司的长远发展奠定了基础，为公司全面拓展物流业务提供了保障。 6、多式联运战略 民生公司是长江上游最开展多式联运的航运企业，自20世纪80年代中后期开展全程运输以来，为拓展多式联运业务，公司采取了一系列措施，主要有： (1)开展江海联运。1989年，从重庆进口生产设备的运输开始，以江海联运为主开展全程运输，其中包括美国于重庆全程运输、欧洲至重庆全程运输等江海联运，以及海外、香港、广州、重庆的海铁联运。 |
