采购是金象要管理的供应链源头，即对供应商的管理，接下来是配送中心，最后的终端是门店分销，通过供应链的梳理实现采购在量上的合理，配送的快速准确。执行上在源头上采取战略性采购，终端上实现优化品类管理。
北京金象大药房医药连锁有限责任公司成立于2001年8月，由北京金象复星医药股份有限公司、北京华方投资经营公司、上海复星网络发展有限公司共同出资建立，隶属于北京金象复星医药股份有限公司。 金象以发展医药零售连锁为主业，拥有一个近20000平方米的现代化物流配送中心，经营涵盖化学药制剂、抗生素、医疗器械、生化制品、中成药、参茸、营养保健、中药饮片、医用图书等近万个品种。2002年，被北京市商委评定为“北京市流通企业31强”、“医药专业连锁第一名”、“北京市名优特许经营品牌”。 2003年公司实现销售收入4.26亿元，在全国医药连锁企业中排名第12位，在北京市商委评出的市流通企业31强中名列医药专业连锁第一名。 目前，金象大药房已经成为北京市规模最大、经济效益最好、经营管理最规范、全国品牌形象最好的大型医药连锁企业之一。金象大药房已经成为医药零售业的知名品牌，拥有员工900余名，在全国13个省的20余个城市建立连锁店260多家。公司实现统一形象、统一配送、统一管理、统一核算的规范化、统一化连锁经营体制，在较短的时间，快速创造出较大的经济效益，形成了较强的规模优势。并且金象力争3—5年内在全国范围内建立连锁店500—1000家，销售额超过10亿元，成为全国品牌形象最好的大型医药连锁经营企业之一。 内部双效管理，外部整合扩张，在机会面前，金象找到了自己的发展快捷键。不经意间，白底绿字的金象大药房已经遍布京城。在北京医药连锁业“四大家族”中，同仁堂、嘉事堂、金象和医保全新占据了1/3的市场份额。金象大药房是其中惟一纯粹靠商业起家的药店，并且在短短5年时间内迅速占领了市场，门店数由1999年的6家，发展到2004年的248家。 双效物流 金象的理念是“双效物流”，即讲求效益和效率的双效，这也是为什么金象的物流成本可以保持在2.3%左右，远远低于同行业5%这一平均值的关键。 连锁经营之初，金象考虑到为消费者提供快捷便利的服务，用自己的车队24小时送货。当时的库房设在马连道，面积只有4000平米，采用四通的管理系统，最多可以负责50家门店的管理。而从2001年始，仅1年时间，金象的门店数量就从45家膨胀到113家，截至2004年6月底，金象的连锁店已达248家。 为适应发展的需要，金象将丰台李家庄一个废弃的机件厂改建为新的配送中心，并与北大青鸟合作，采用ERP管理系统。在这个管理系统中，各门店每天下午3－5点提交库存清单，系统会自动生成补货申请，再发送至指挥中心，指挥中心经过审查后将信息传到配送中心，配送中心收到单后即向门店发货。金象90%以上的门店都已经使用了这个系统，一些没来得及安装这一系统的门店，则以传真的方式完成向指挥中心提交补货申请的环节。 根据经营的实际情况，金象的配送中心也在逐步扩展，从4000平米、8000平米、1.5万平米，到目前配送中心已有1.8万平米的仓储面积，可以保证500个门店的配送任务。虽然配送中心采用的技术虽然不是最先进的，却能保证双效、合理。 2003年，金象在内部管理方面做了一系列调整。首先，采用第三方配送战略，将运输外包给中铁现代物流公司，制定了及时性、破损率、出错率三方面的考察标准。接下来要解决的是原有车队和人员的分流，这个过程称为“内部流程再造”，包括司机、质检人员和搬运人员等，占配送中心总人数的1/3，他们被重新安排到后勤和门店。 同时，对仓库布局进行了“整零合一”。原先的库房是整件、零散货物分开放置的设计，整件在1－2层，零散的在3－4层，在搬运过程中要不断往返于各楼层，浪费了时间和人力。中心做了重新规划和布局，按照药品类别采取“整零合一”的存放方式，有效节约了劳动力成本。致力于内部管理整合，金象将成本由原先的150万元缩减到60万元的同时，提升了配送中心对门店的服务，提高了劳动效率。 在SARS（俗称非典型肺炎）期间，中铁现代物流公司在药品运输环节上发挥了巨大作用，顺利保证了大量急需物品的及时配送。通过一系列调整，2003年金象在物流、市场等各个环节上打牢了基础。2004年，金象的内部目标是“一体化供应链管理”，重点是采购、配送中心和门店之间的协同。 采购是金象要管理的供应链源头，即对供应商的管理，接下来是配送中心，最后的终端是门店分销，通过供应链的梳理实现采购在量上的合理，配送的快速准确。执行上在源头上采取战略性采购，终端上实现优化品类管理。 物流的管理之所以受到金象的重视，归根结底是它的复杂性。由于是跨省连锁，外地分店的配送也就成了首要解决的问题。刚开始，金象计划统一由北京配送，但在实际操作过程中发现这样必然会增加成本，于是采取了分类配送和当地协配相结合的策略，比例大小则由当地情况而定，总体上北京配送的仅占30%-40%，主要以当地协配为主。 还有一个特殊情况，就是化妆品进入药店这一现象的出现。1998年进入中国市场的薇姿，是金象代理的上百个化妆品品牌中最大的一个。它定位于具有改善功能的药妆，并开设专柜，配有专业药剂师对消费者进行指导。供货商的要求是零库存，这样一来，按照固定的“采购——配送中心——门店”的物流方式，在一些销售比较好的大门店便出现了送货不及时的情况。于是金象采取了厂家直配的方式，在 “采购——配送中心——门店”过程中以“票据流”代替“物流”。 竞合 按照国家食品药品监督管理局的相关规定，2004年12月31日是药品批发、零售企业GSP认证大限，凡没有通过认证的企业，将被取消药品经营资格。北京市当时共有1400多家药店，其中单体药店约700多家左右。当时只有100多家单体药店通过了GSP，而大多数单体药店通过GSP认证的可能性非常之小。金象也推出了一系列加盟优惠政策吸引这些单体药店，进而继续扩大其在市场份额上的优势，仅2004年上半年就新增加盟店30多家。 金象的目标是全国知名、北京最大。这个“最大”，主要是指销售规模。金象2002年制定的计划是，在5年内达到10亿的年销售额，全国门店数量达到1000家，同时还有服务质量的继续提升。关于吸纳加盟，金象表示，管理者的个人素质是首要考虑的条件。 面对日趋激烈的市场竞争，金象的理念是：区别于对手，走竞争差异化的路子。这种差异化主要体现在两个方面。一方面，努力做好硬件、信息系统和专业核心技术的提升，同时以实效为目的，继续整合内部供应链。金象反复强调，相比其他同行，要更重视内部供应链的建设，这也是一个灵活的、需要不断完善的过程。所以只要牢牢抓住这点，就不难实现与对手的竞争差异化。另一方面，外部强调“悉察顾客需求，超越顾客期待”的服务理念，这是金象的品牌意识，目的是得到消费者的认可。 把握了这两点，金象也就抓住了参与市场竞争的王牌。 问题： 1.案例中的双效物流是什么？ |
